云南寻甸样本的启示：数据不装饰，基础才靠谱

寻甸公司：规范化建设“2+2+1”模式观察

“在云南偏远的一个供电所，管理这么规范，员工精神面貌这么好，确实值得我们学习。”贵州电网凯里雷山供电局局长潘旭辉在金所供电所交流时说。

为期两天的现场会结束后，贵州电网公司的与会代表特意留下来，在云南电网进一步深入学习寻甸供电公司等单位规范化建设的先进经验。

寻甸模式是什么？那就是不等不靠，主动查找管理的薄弱环节，把“持续提升基础管理水平”作为公司规范化建设的切入点。在网、省公司的支持下，按照“规范、真实、简单、有效”的工作原则，逐步形成“2+2+1”的规范化建设工作思路，即做好配网普查和营业普查两项基础工作，应用好生产管理和营销管理两个信息系统，规范供电所核心业务流程管理，让供电所“做好一件事”。

谈管理，先摸清家底

2010年年底，张恩源从昆明供电局调到寻甸供电公司担任总经理时，直呼压力太大：“售电量排名在昆明局倒数几位，配网基础薄弱、信息系统应用滞后、管理界面不清、人员素质不高，短期内要解决这些问题太难。”

怎么办？等安排、等项目、等资金，不如靠自己努力。结合实际情况，寻甸供电公司决定把“持续提升基础管理水平”作为规范化建设的切入点。

要做好基础管理，先得摸清家底。长期以来，正是由于基础数据不全面、不准确，信息系统成为摆设乃至是负担，“很多报表要人工统计和填写，一到检查交流，还要在系统里补录数据。”金所供电所综合管理班黄涛回忆说。

在昆明供电局的大力支持下，2011年8月，寻甸供电公司开始在16个供电所开展配网普查和营业普查。在两个普查中，所有数据的采集、录入、校核全部由员工自己完成，繁重的工作量，一度让大家内心动摇。

怎么给员工增添动力？寻甸供电公司副总经理沈宗怀告诉记者，为了增加工作的附加值，公司将普查与线路运维相结合，遇到班组员工不能解决的故障、隐患，组织力量处理解决。“台区管理的责任和指标都是明确到人，这样能减轻日常线路运维的压力，班组员工就有动力了。”同时，公司管理层深入田间地头，参与到普查工作中来，与大家同甘共苦，给一线员工精神鼓励。

“现在，我们才深切地感受到普查工作的好处。”黄涛说，以前每月仅线损报表就要做一天一夜，现在无论什么营销报表，点下鼠标系统自动生成。

规矩固化了，才能形成习惯

塘子供电所配电运行维护班的施兴坤今年41岁，以前自认为年纪大，不愿意学电脑，习惯用小本子记录线路运维情况。现在，他不仅主动找同事学电脑，还特意换了个水货智能手机，“因为有的功能和电脑相似。”

从抵触到主动，态度的变化由工作方式的变化带来。当两个普查结束后，寻甸供电公司把工作重心转移到生产、营销两个管理信息系统的推广应用上。

按照网公司安全生产、营销服务等一体化专业管理制度的要求，寻甸供电公司梳理、规范了巡视作业、缺陷处理、抄核收、线损管理等八个供电所核心业务流程、工作标准和作业表单，并利用生产、营销两个管理信息系统予以固化。

现在，施兴坤要进行缺陷、隐患处理等日常工作，必须通过信息系统开展。“这确实提高了工作效率，就拿抢修业务来说，系统中的图纸和照片减少了重复的野外奔波，客户也减少了停电时间。”施兴坤说。现在，他习惯了用电脑来记录每天的工作。

寻甸供电公司有509名员工，平均年龄40岁，中专及以上学历只占总人数的20.8%。目前，涉及岗位需要的员工都会用系统中的相应功能。例如台区管理员每个月都可以从系统中调取欠费客户名单，并发出催费短信；营销报表、表单也通过系统自动生成。现在，供电所的记录、报表、台账由原来的125项大幅减少到67项，而每月上报的表单只需要13张。

这告诉我们，习惯的改变虽然是件困难的事情，但并非不可为。在寻甸供电公司，一些员工长期以来习惯自主、松散的管理模式，信息系统的应用规范、固化了业务流程，让大家逐步养成了守规矩、规范工作的新习惯。

让供电所“做好一件事”

县级供电企业80%的业务都在供电所，县级供电企业和供电所分别该做什么？怎么做？抓基础管理，还要理清这些最基本的问题。

为此，寻甸供电公司梳理了职能部门与供电所的工作界面，把职能部门定位为管理层，把供电所定位为执行层。职能部门负责做好各项工作的组织策划，合理制定工作流程，消化吸收上级的管理要求，梳理、转化为供电所能具体执行的措施。供电所的工作重点放在10千伏及以下配网运行维护、优质服务、属地安全职责、线损管理等核心工作上。

“该职能部门做的事情，如果推给供电所，供电所可以名正言顺地拒绝。”张恩源通过下“死命令”的方式，希望能让供电所“做好一件事”。

现在，公司各职能部门在专业管理延伸中切实发挥了承上启下的关键作用，对于网省公司的专业管理要求，都自己先行理解、消化，再结合供电所业务实际，转化成为简单明了、基层班组能够执行的具体措施。同时，将管理性、事务性等工作积极承担起来，切实简化了供电所的工作。

供电所也将工作职责进一步分解到各个班组，明确了各班组的工作职责并合理配置了相应的人员，让工作职责明确到人。“以前，供电所就像个生产队，大家每天等着我派活。现在，员工岗位职责、工作流程明晰，即使我请假了，各项工作仍能有序开展。”金所供电所所长田晓斌说。

让供电所专心“做好一件事”，服务水平、生产指标的提升水到渠成。今年上半年，金所供电所零散居民客户业扩报装平均办结时间为2天，同比减少2天，比2010年减少4天，报修业务保障率、报修满意率均达到100%。同时，综合线损率由2010年的9.21%，降到了今年上半年的4.41%，降低了4.8个百分点。


亮点

广东佛山大沥供电所：

抓实、抓好“两册”在一线班组推广应用，以管理表单、作业表单为载体，推行基层管理“表单化、信息化”，对供电所规范化建设六大管理领域的制度标准进行全景式展现与全过程执行，全面推进供电所规范化建设。

广西南宁宾阳供电公司：

以规范电力调度中心、输变电所、物资配送站等生产单位的“三规范”建设为重点，强化责任目标考核机制，并把规范化建设融入日常工作，全力推进生产单位规范化建设。

贵州凯里雷山供电局：

以供电所管理为突破口，着力减员增效，提高服务效率和水平，提升客户满意率，规范供电所员工行为。

海南文昌供电局：

稳步推进供电所规范化建设，深入开展“五进台区”营销精细化管理，以抓组织、强管理、细考核为手段，注重过程管控，提高执行力建设，夯实了基础管理，有效促进供电所规范化建设落地。

广州供电局大石供电所：

按照“执行和服务”的定位，以“内强规范，外优服务”为管理目标，规范业务标准，提高客户服务水平，全面开展作业表单化和表单信息化，全面实施营配信息集成，致力于满足客户需求，全面提升供电所管理规范化水平。