SG186工程失败 电网信息化大震荡

  电力软件联盟

    同军阀割据的老问题不同，电力软件联盟则是一股新兴的电力行业供应商势力。

    上文曾提过国家电网信息办欲整合三产公司而最终无果，但这一模式却被齐鲁软件园成功应用。

    山东是国内的电力大省，因此在济南有很多依托电力发展起来的软件企业，通过几年的发展，逐渐走出省外，参与到全国市场的竞争。但这些企业大部分规模不大，单体的竞争能力并不十分突出。因此，如何能让这些企业发展壮大，在市场上具备强大的竞争力就成为齐鲁软件园企业服务部孔庆峰前几年一直思索的问题。

    “通过调查，我们发现这些企业虽然都做电力行业，但细分领域却有很大差别。因此，我们就产生了一个想法：能不能把他们整合起来，以联盟的形式共同去开拓市场。”孔庆峰介绍说。

    由于有软件园的牵头，该联盟不久便成立了。联盟成立之后，其优势很快就得以体现。“例如，在竞争某个项目时，该项目涉及到电网公司应用的各个环节。如果在联盟成立前，一个企业只能做其中的一小部分，这样在同一些大公司竞争时，中标的几率很低。但在联盟形成之后，以联盟的品牌进行投标，可以涵盖整个项目的各个环节，企业的竞争力也大大提升。”孔庆丰坦言类似的案例还有很多。

    据介绍，目前该联盟内有32家企业，几乎覆盖了电力行业信息化产业链的各个相关环节，而如果将其视为一个单独的企业，那无疑是国内最大的电力软件公司。“联盟纯软件的销售额已经超过7个亿以上。”孔庆丰说。

    而为了能让联盟内企业的产品无缝整合，形成更加统一的整体。齐鲁电力软件企业联盟正在开发一个电力软件行业协同创新平台。“这个平台正在建设之中，预计明年6月份将进行验收。”济南大陆机电有限公司总经理荆书典介绍道，荆书典同时担任齐鲁电力软件企业联盟的副理事长。“联盟内的企业可以在这个平台上开发系统，形成统一的标准。这样，联盟内企业的产品之间就可以进行无缝的整合和数据共享。”

    另外，为了让联盟实现更加市场化的运做方式，目前联盟内的企业正在筹划成立一个合资公司。

    “通过成立具备法人地位的合资公司，来保证联盟内企业的合法权益和正常运做，并加强统一品牌的竞争力。同时，我们也希望通过合资公司的建立，为在行业标准制定方面奠定基础。”荆书典颇具信心地说。

    对于软件企业联盟这种方式，中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩颇为认同。“目前SG186工程的盘子太大，任何一家企业都不可能独自吃下来。因此。初期还是应该以联合的方式为主。然后随着行业的发展，逐步整合，最终形成大规模的企业。”

    资金困境

    资金能力也将是决定未来谁能成为电力行业方案商领军企业的主要因素之一。实际上，虽然入围SG186工程可以在技术及标准上占据先天优势，但由于在前期开发阶段国家电网公司并没有资金支持，因此入围的企业都要自带资金进行相关产品和应用的开发和设计。“所以，如果不具备一定的资金实力，即便入围186工程，也难以支持前期的资金投入。类似这样退出186工程的公司也有一些。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。王所在的中国电力科学院是国家电网公司指定的SG186工程三个带头实施单位之一。另外两家是南京自动化研究院和国电信息中心。

    作为农电方面的专家，目前王洪浩正在负责SG186工程农电项目组的牵头工作，“整个项目组的设计人员有60多人，由数家IT供应商组成。” 据王洪浩介绍，包括这些IT公司以及电力科学院，现阶段都是自投资金。

    由于SG186工程还没有正式开始推行，而且未来的发展趋势也不是十分明朗。因此，在一些业内人士看来，这些IT公司现在对SG186工程的投资更像是一场赌博。而这场赌博的筹码，就是企业未来做大做强的希望。对此，华电方胜执行总裁姜维权的话也许更能代表这些IT公司的心声，“现在是一个蓄势待发的阶段，一切都有可能。”

    ERP适合电网企业吗？

    关于ERP是否适合电网企业的争论有望在两三年内得到最终的答案

    2007年10月18日，申能股份有限公司暨上海外高桥第二发电有限责任公司（以下简称外高桥第二发电公司）ERP一期工程验收大会在上海举行。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生介绍说，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从2006年11月正式启动到2007年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能，“在此后一段时间内运行平稳，初见成效。”宋雪枫说道。

    申能股份董事长兼总经理吴家骅则表示，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，“项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，而且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”

    从吴家骅的话中不难发现，申能实施ERP的目的是为了实现集约化管理。虽然外高桥第二发电公司是发电企业，但其通过信息化技术实现集约化管理的目标却与国家电网公司SG186工程的核心精神并无两样。那么，被申能高层热捧的ERP系统到底适不适合电网企业？

    如何才能无缝连接

    事实上，多年来这一直是困扰电网企业的问题之一。“关于ERP是否适合电网企业应用一直有很大的争论。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。而据相关人士透露，在SG186工程中，关于ERP方面的争议也不在少数。

    由于ERP系统起源于制造业，其系统的核心是对人、财、物的管理。但电力行业相对而言比较特殊，首先产品是无形的电，是不可储存的；其次，在价格上是由国家发改委统一制定，企业无法自行定价。因此，在这两方面ERP就失去了其原有的作用。这也是很多人认为ERP系统不适合电网企业的主要原因之一。“电网企业属于典型的设备密集型企业，而ERP系统所管理的对象就是企业资源，但企业资源却恰好是很多电网企业无法定义、计划和控制的。比如电价、发电量等都是企业自身无法控制的。”华电方胜软件执行总裁姜维权说道。

    另外，由于电力行业对安全性的高度重视，其生产系统一般都是闭环运行。这就使得ERP软件无法与生产系统实现一体化。“ERP无法在电网企业内发挥应用作用的最大问题就是与生产控制系统的分离，这使企业管理者在进行决策时不能得到足够的生产数据支持。”济南大陆机电有限公司总经理荆书典分析道。

    确实，荆所说的问题也正是很多ERP厂商所要解决的一大难题。但由于缺乏对生产控制系统的了解，ERP厂商在这一难题的处理上进展并不明显。“大多数电网企业的ERP系统应用仍只停留在人力、财务等少数几个模块，而与生产、营销相关的应用则很难开展。” 荆书典说。

    事实上，当年山东电网耗资上亿元上马的ERP系统最终失败也和此有很大关系。进一步来说，即使ERP和生产系统之间实现连接，但两个系统在数据及参数上的差异性仍是一道令人头疼的难题。

    “我们现在在北京做的一个系统就是同SAP的ERP系统进行整合和连接，但两者之间还是存在很多的冲突，双方的着重点也不同。”金现代公司总经理黎峰坦言道。“例如检修和设备报废，这两项在ERP系统中主要关注的是产生的费用和资产的减少；而在生产系统中则要求的是具体的工艺参数：如设备耐压、检修时间、运行期限等。这是完全不同的两种数据类型，很难统一和融合。”在黎峰看来，要想实现ERP系统与生产控制系统之间真正无缝的连接还需要一个相当长的过程。

    不过，这一困扰电力行业多年的难题在SG186工程出台后有望得以解决。

    前文已经谈到，ERP系统与生产系统不能实现无缝整合的主要原因是两者之间的差异性。而SG186工程对标准和规范的统一则可以让这种差异性降到最低。另外，由于标准的统一，国内的行业方案商在ERP系统上进行二次开发的难度也大大降低。

    “国内的方案商和用户要认识到，SAP、Oracle这样的ERP系统提供的是一个很好的厨房环境和工具，而不是现成的饭菜。国内的电网企业用户如果要吃到可口的饭菜则必须要靠方案商和用户自己去做。”某软件公司总经理李先生举例说道。

    事实上，以往由于各地电网公司独立建设，导致所选用的ERP软件也五花八门。这使得国内的方案商很难针对每一个ERP系统进行开发和整合，因此一些项目只能草草了事，应用效果自然不会十分理想。

    ERP厂商发力

    在SG186工程出台后，电网行业的ERP建设已逐渐走出前几年的低迷，最近一年更是呈现出上升趋势。

    2006年8月，西北电网公司的ERP工程正式上线。该项目是SG186工程第一个试点示范工程，包括财务管理、项目管理、资产管理、物资管理四个模块。之后，包括华中电网、华北电网、福建电网等各地电网公司都陆续实施或启动了ERP项目。

    “有SG186工程的推动，我觉得国内电力行业的ERP建设热潮很快就将到来。”某国内ERP相关负责人断言。事实上，包括SAP、用友等国内外ERP厂商都注意到了这一趋势，并纷纷成立了专门的电力事业部来拓展电力市场。其中SAP更是成为SG186工程ERP系统的签约供应商之一。同时，一些有远见的国际知名ERP厂商开始针对电力行业做有针对性的本地化开发，力求能在这一热潮到来之前占据优势。“我们发现国内的电力企业需求有很多跟国外有比较趋同的意识，但是这个过程也有我们国内的特色，比如说，我们这一次外高桥第二发电公司项目中有非常有特色的两道管理。这是从不同的管理视角来看的，涉及到我们很多经营的方式，包括我们使用习惯的问题。这些国内电力企业本地化的特殊需求目前也已经成为我们标准产品的一部分。” SAP大中国区副总裁张雪峰说道。

    方案商的机会

    SG186工程的集成统一同样也为国内方案商切入电网企业ERP市场带来了机会。“如果从对电网具体业务的理解度上来看，国内的方案商仍然是最深入的。这也是他们与实力ERP厂商竞争的最大优势所在。”某国际知名IT服务商电力事业部市场经理杨女士认为，在低端电网尤其是广大的农网管理软件市场，国内方案商有很好的机会。“毕竟，类似SAP这样价格动辄千万级的ERP系统，县级的农网公司是无法承受的。”

    确实，如杨女士所言，农网市场十分庞大。如果单纯以受电量来看，农网总量超过国家电网总量的50%以上。而且，更为关键的是，大部分农网公司的信息化仍处于起步阶段。“潜力不可估量。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。

    但国内方案商需要注意的是，在拓展农网市场时，营销手段和方法都要与以往有所不同。姜维权所在的华电方胜就是专门做农网市场的软件公司，在姜看来，做农网市场不能光谈概念，“我们曾经和一些农网公司的负责人谈过一些概念，但他们对这些概念根本不了解，有的甚至从没听过。如果这时还一味地去谈概念、讲管理理念，那显然不会得到用户的认同。” 姜维权认为，必须要从具体的业务需求入手，从农网用户的问题入手，“这样才能被用户接受，才能实现落地。”

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    国内电力行业IT方案商发展历程

    如果按照行业阶段及应用特点来划分，国内电力行业IT方案商的发展过程大致可以分为四个时期。

    第一个时期是在96年之前，当时的信息化建设主要是以单机应用为主，侧重于收费和资产管理等应用。同时，MIS应用开始起步，但应用水平比较低。在这一时期，除了南瑞、东方电子等以工业控制自动化为主要业务方向的“工控型”企业外，纯IT应用的方案商规模并不大。

    第二个时期是96年至2000年。从96年开始，由于以太网的兴起，国内电力企业开始进行网络系统的建设，搭建基础网络环境。同时在软件应用方面，一些电业局和电业公司开始建设营销系统，从以前的单一收费向流程化改变。2000年前后，当时的国家电力总公司举行一个名为“创一流电力企业”的活动，其中一个硬性指标是要求企业必须有营销系统和生产系统，这也直接导致了当时全国各地的电力企业信息化应用建设的高潮。“通过这一轮建设，营销系统在大多数电力企业内都得到应用。”北京华电方胜软件技术有限公司执行总裁姜维权回忆说。在这一时期，涌现了一些初具规模和实力的IT方案商，当时的高阳万维就是其中的代表之一。

    第三个时期则是从2000年至2006年。2002年，国家发布《电力体制改革方案》，电力行业引入竞争机制，电厂和电网分离。这一体制改革也为国内电力行业信息化也产生了强大的推动，各地电力企业开始在信息化建设方面加大投入。具体应用方面也从操作层向管理层延伸，开始建立各级企业的管理信息系统；同时其他专项应用系统也进一步发展到更高的水平。这一时期应该是国内电力行业信息化发展最快的一个阶段，也吸引了大批原本从事其他行业的IT企业加入到电力信息化市场中。例如东软、朗新、同方电子等，都是在这个时期进入电力行业。而如IBM、SAP等国际IT巨头也与此时期涉足国内电力市场。同时，一些地方电网公司的三产IT公司开始逐渐壮大，成长为中型的区域IT供应商，例如福建屹立、山东鲁能、江苏苏源等。不过，此时期也有一些曾经红火一时的IT公司从电力市场消失，例如高阳万维、迪斯等。

    第四个时期是从2006年起至今。这一时期的标志是SG186工程的发布。由于186工程所体现的集团化信息化管理理念，将会对整个电力行业特别是做电网的IT供应商格局产生巨大的影响。

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    集约化管理

    集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。加强集约化管理一般从以下几方面入手：包括业务流程改革、信息技术变革以及机构整合。

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    SG186工程

    “SG186工程”的主要工作任务，一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享，此为“SG186”中的“1”.二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力，此为“SG186”中的“8”,分别是财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公管理、人力资源管理、物资管理、项目管理和综合管理。而这八大业务应用几乎囊括了国家电网公司的所有业务体系。三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，此为“SG186”中的“6”.主要包括信息化安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系和人才队伍体系。