从“要我学要我干”到“我要学我要干”——超高压公司教育培训机制体制创新之路

近日，中电联将超高压公司“基于岗位学习地图的培训、评价、持证、上岗机制创新”项目作为典型案例录入了《中国电力行业人才年度发展报告(2018)》。在南方电网公司党组治企兴企思路的指导下，超高压公司逐步探索出一套系统规范、流程清晰的学习、培训、评价、上岗闭环机制，实现了员工培训模式和管理的创新。

推动培评机制创新，旨在解决实际业务的痛点。超高压公司自2017年11月启动改革试点项目以来，累计开展政策宣贯及现场答疑16场，举办直线经理培评技术轮训11期，覆盖关键群体人员3009人次，举办生产技能标准化培训班23期，组织各单位广泛开展在岗练习。截至目前，生产一线员工已学习了47052个本岗复训能力要素，评价通过了90617个晋岗能力要素，相当于每一位技能人员巩固学习了24个本岗位要求的知识点、技能项，新掌握45个更高岗位要求的知识点、技能项。

模块化培评兼顾灵活实施

超高压公司利用学习地图匹配岗位实际操作，并组织所属各单位根据职责界面、管辖设备、运维要求等差异对12340个总体要素进行本地化辨识，制定出2000余份员工个人学习计划，变一次性集中考评为模块化的岗位胜任能力提升，有针对性、有层次地推动工作行为与绩效成果的改善。

梁律是超高压公司广州局二次综合班的中级作业员，他认为，以往的集中式培训很难覆盖到全岗位的学习内容，还有一部分已经掌握的知识点又在不同的培训班里反复学习，浪费了时间。新的培评机制解决了他的困惑。“开展模块化培训后，可以集中精力去专研没学透的知识点，我的学习计划还是由我做主。”

能力培养与业务管理并重

上半年以来，超高压公司编制印发了360份直线经理手册，并面向直线经理和一线高技术技能人员开展培评技术“送培上门”，覆盖了所有基层单位，让直线经理熟悉培训和评价的方法，有效地解决了直线经理“怎么干”的问题，充分发挥了“培训业务伙伴”的作用。

超高压公司贵阳局检修一次班班长陈亮对新的培评机制有许多感触。“我主要负责班组的管理工作，和同事们一起保障主设备的安全运行，但在分配一些技术技能要求高的任务时，经常出现新员工不会做、做不了的情况，班组整体工作效率难以提高。”在变电管理所的生产周会上陈亮说，“现在我需要投入更多的精力去指导班组同事的检修技能提升，日常工作任务看似比以前更重了，但这些同事能力提升后就能参与更多工作，这笔账很划算。”

作业授权与量化绩效联动

试点一年的超高压公司百色局员工越来越深刻地认识到获取作业授权的重要性，更多的授权意味着可以从事更多作业指导书中明确的项目，从事更多的工作又意味着能够获得更高的量化绩效。“开展作业授权以来，大家的积极性非常高，现在各个班都在苦练技术，去局里借设备成了常规活动项目。”这是该局线路六班班长许忠友的直观感受。6月的一个周末，许忠友又带着姚春宇、韦雄珏等人到达仓库，却发现货架上空空荡荡。绕到仓库后方的空地，发现其他班组的同事已经把设备支起来开始练习了。

这种基于行为成熟度理论的作业授权，实现了安全生产管理“先授权后操作”，又通过量化绩效调动了各级员工“学得更多、评价更多、授权更多”的主观能动性。目前，超高压公司已有1448人获授权46552项，人均获授权32项。

培评机制创新改革试点工作开展以来，超高压公司贴合培评技术升级，以标准化培训班的模式开发配套课件521个、实操教案146个、理论试题26套、实操考评试题及标准183套，方便了核心能力要素的批量化传授与考评。同时，对原有资源与新的学习地图能力要素进行全覆盖、全匹配，进一步帮助员工高效利用学习资源。

(佘亮 陈伟民)