风险管理理念先行融入创先系统谋划 为南网战略实现保驾护航

公司全面风险管理委员会主任、副总经理 肖鹏

在企业的经营过程当中，风险无处不在。一方面来自外部自然环境和宏观经济社会环境发生剧烈变化，另一方面来自企业在生产经营和深化改革过程中的种种不确定因素。

风险管理是近十几年来新兴的管理学科，从2002年美国国会通过关于会计和公司治理一揽子改革的《萨班斯法案》，到美国COSO委员会在2004年颁布《企业风险管理框架》，再到国务院国资委2006年下发《中央企业全面风险管理指引》，政府监管机构对风险管理给予越来越多的关注和指引，同时越来越多的企业也开展了风险管理工作，以抵御影响公司生存和发展的各类风险，维护企业的长治久安，并满足风险管理的监管要求。

公司主营业务属于严格受管制行业，兼具公用事业性和网络型、资产密集型等特征，公司风险偏好属严格风险厌恶型。公司高度重视风险管理工作，立足安全生产管理这一生命线，引入国际先进理念，开展安全生产风险管理体系建设，目前已在89家下属单位推广应用和持续完善，建立健全和有效运行了电力系统首个具有自有知识产权的安全生产风险管理体系，在培育公司全员安全生产理念，提升安全生产管理水平方面取得显著成效。但安全生产风险管理体系仅是全面风险管理的重要组成部分或专业子系统，还不是公司风险管理的全部，全面风险管理是科学、完整的系统工程。

2012年，以国资委“管理提升”活动和公司“创先”工作为契机，公司正式启动了全面风险管理体系建设工作，成立了全面风险管理委员会，开始以现代风险管理科学为指导，逐步规范扩展风险管理范围，建设南方电网公司全面风险管理体系。

全面风险管理是公司推进战略落地、深化“创先”工作的重点管理提升领域之一，通过达成“两个提升”（提升风险管理能力、提升精益化管理水平）和“三个先进”（先进的风险管理模式、先进的风险管理工具、先进的风险管理人才）的目标，推动创先更进一步，促进战略实现。

经过公司全面风险管理一年多的探索与实践，我们取得了一些成绩，获得了一些感悟，同时也存在一些亟待解决的问题和提升的空间，以下和大家一起交流和分享。

1 对风险抱有正确的态度是风险管理工作的前提

风险是指未来的不确定性对企业实现其目标的影响。风险是伴随目标而出现的，从某种意义上讲，目标和风险就好像一片叶子的两面，没有无目标的风险，也没有无风险的目标，所以风险是客观存在也是必然存在的。

对风险的认识，很多员工常常会表现两种态度。第一种是麻痹大意，对风险缺乏概念，主要的原因是由于对周边环境和内部管理习以为常，让我们如温水青蛙一样无法察觉危机的到来。纵观这几年部分大型企业发生的重大事故，究其原因都是来源于一件或几件相互关联的不起眼的小事，但由于风险意识淡薄，千里之堤，溃于蚁穴，终酿成惨重的后果。所以对于风险我们来不得半点掉以轻心。第二种是没有正视或没有意识主动去管理风险。有些同志明明知道风险所在，但生怕一提风险就被认为基础管理工作没有做好，对风险总是讳莫如深，风险评估也是奉行中庸主义，不敢暴露风险的实际危害性。

对于第一种态度，我们需要尽快提升大家的风险意识，全员参与风险管理，让风险管理不留死角。而第二种态度则是风险认识上存在的误区。其实在当今经济社会中，不确定性不再是敌人，而是与经济发展相生相伴的一种存在。我们面对风险的态度也早已不再是单纯的排斥和回避，而应是一种冷静的思考和理性的对待，故有风险并不可怕，也并不代表工作没有做好。且管理风险也并非一味地消除风险，而是在风险管理效益和投入之间获得平衡，甚至为取得回报我们必须将承担风险当作一种创造价值的必经之路。只有对风险抱有正确的认识和态度，风险管理才能够获得最重要的意识保障和来自各层级最大的支持。

2 “顶层设计先行”是风险管理体系建设的基本思路

“凡事预则立，不预则废”，在南方电网公司启动全面风险管理体系建设的时候，我们首先确立了“顶层设计先行”的基本思路。全面风险管理工作要谋定而后动，进行系统思考和全局性安排，分步骤循序渐进推进。其主要原因一是风险管理对公司而言是一个新的管理课题，我们的管理团队需要加强学习，在全盘摸清公司风险管理现状基础上，系统把握风险管理理论及其管理工具、方法，二是风险管理是一项持久的、全面的系统工程，做好规划尤为重要，三是南方公司体量较大，很多管理工作牵一发而动全身，没有公司一盘棋进行统筹考虑，容易造成上下步调不一致和管理资源的浪费。

沿着这一思路，公司在2013年首先制定了全面风险管理第一个三年规划，建立组织体系和保障机制，明确三年阶段性目标和工作任务，构筑了公司风险管理“三道防线”，提出努力构建既符合一般风险管理要求，又符合电网行业特征，既符合国资委风险管理要求，又具有南网特色的全面风险管理体系并推动落地运行，提升公司风险防范能力和精益化管理水平。

公司全面风险管理的顶层设计另外一个重要成果是公司涵盖“七大领域、七个管理要素、四个成果载体”的全面风险管理体系框架，如上图所示：

体系框架立方体的三个面分别代表风险管理领域、风险管理工作要素和风险管理载体，用以系统解决全面风险管理管什么、怎么管和如何落地的问题。特别值得一提的是，公司的风险管理领域是在结合经营业务特点和管理实际的基础上，整合了公司主要风险管理需求提出的，初步划分为七个风险专业领域进行管理，包括战略风险领域、公共关系风险领域、财务与运营风险领域、安全生产风险领域、市场风险领域、法律风险领域和廉洁风险领域；对于七个专业风险领域，在全面风险管理办公室指导下，按照归口管理、分级负责原则进行风险管理。

公司清醒地认识到，全面风险管理体系框架只是一个管理的雏形，还需要配套一系列的管理机制才能够形成完整的管理体系。这部分机制，随着公司首轮风险治理和两年风险管理报告编制工作的完成，部分已经在实践中逐步建立，如风险治理的完整流程规范、风险管理报告由专业小组和风险管理办公室两级编制的机制、公司重大风险评估的流程等。但我们认为有些还有提升的空间，如公司风险政策、风险容量等方面的研究还略显薄弱，还有待进一步建立和完善。所以我们提出，2014年风险管理仍然要关注顶层设计的持续完善，特别是集中精力做好《风险管理手册》编制工作，在《风险管理手册》中明确管理内容、建立管理机制、落实责任主体，并按照公司的制度管理流程，完成体系手册的评审、意见征集、提交审议、印发等工作，并开展相关的体系手册宣贯和培训。

在此过程中，要逐步落实“专业归口，分系统管控”的运行机制，全面风险管理办公室要发挥统筹组织作用，深入研究公司层面的顶层设计工作；专业小组要发挥专业优势，结合各专业领域特性，通过理论和实践相结合，做好本领域的顶层设计和落地探索。在顶层设计基本完成后，我们会将风险管理职责逐步下沉到分、子公司，在分、子公司层面做好各自的设计和推动运行工作。

3 风险管理和业务管理深度融合是风险管理的最重要抓手

从启动全面风险管理工作以来，公司管理层有一个共识，那就是风险管理必须深度融合业务，坚决不搞两张皮。风险管理是一个免疫系统，既是风险管理牵头部门的职责，也需要各个业务部门的全程参与。在推进风险管理的过程中，也不能简单地停留在理论探讨层面，而是每一项工作都要落实到部门的经营管理之上，使之真正有助于经营管理的业务决策和业务执行。

风险管理与业务管理融合，就必须切入到流程里面进行管理。我们在2013年四季度基于流程梳理开展了首轮风险治理工作，抓住公司开展业务梳理的宝贵机会，服务于业务流程固化信息系统的前期需求调研，首创性地径直切入流程梳理风险点，通过流程固化和信息化手段将风险管理的理念、方法和技术最大限度有机地、科学地嵌入到日常经营管理和决策过程之中。

全面风险管理办公室在体系框架的全面风险管理核心流程基础上，精心策划了详细的行动方案和工作流程，通过各专业小组、各部门协同完成风险识别、风险评估、风险应对、成果确认及汇总、执行与完善等五个流程步骤，实现对流程中的风险PDCA的闭环管理，并落实为定期回顾、持续提升的常态化管理机制。在风险治理过程当中，总部全员参与，众人拾柴火焰高，结合业务梳理工作，逐项检查流程中的节点有无风险，对照公司风险清单查找有什么风险，对风险进行评估和制定应对措施，并关联到规范性文件和责任岗位。对发现的规范性文件内容缺失等薄弱环节，制定制度修编和流程优化计划。这轮风险治理工作共梳理出风险事项136个，从1287个流程节点中梳理出了风险，其中涉及一级业务92项，二级业务237项，业务事项532项，流程605个。同时，也为每年持续开展风险治理工作形成一套行之有效的规范文档。

紧接着，风险管理办公室、风险管理专业小组牵头部门在一体化业务框架中增设风险管理工作相关的一级业务、二级业务、业务事项，配套建设相关的管理制度、流程，落实岗位责任与之相关联。通过完善各专业领域的风险管理业务设计，落实风险管理的工作任务，构建全面风险管理体系框架及长效运作机制，从而进一步提升公司风险防范能力和精益化管理水平。

2014年，我们还以风险管理报告编制为抓手，对风险治理成果进行了一次集中的完善，并且组织各层级专家代表集中评估公司重大风险，确定重大风险管理优先次序。各风险管理专业小组围绕各自领域重大风险，详细制定重大风险管控方案，将重大风险管控责任落实到日常性经营业务当中。

风险管理和业务的融合在接下来的风险管理工作中仍然是指导我们工作的最重要的抓手，今年的几项重要工作也与此紧密相关。一是风险治理的工作，继续瞄准最容易出现问题的关键业务、关键流程、关键环节和关键岗位，植入风险管理的意识、方法并产出重大风险管控的具体解决方案，这其中还包括建设智能的风险预警系统。二是信息化系统，信息系统是公司实施全面风险管理的重要载体。公司业务系统在不断提升信息科技含量的同时，应融入先进风险管理手段，强化对业务数据质量和关键环节的管控。风险管理的信息化建设计划分两条腿走路，一条腿是在业务管理“6+1”信息系统建设，嵌入流程风险的提醒和管控机制，将风险管控落实到流程节点和操作层面。另一条腿是风险管理信息系统的建设，固化风险管理的治理、报告、预警等工作，并提供一系列可视化的风险监控仪表盘界面，来实现风险的智能化管理。完成风险管理的信息化建设，将让风险管理更加贴近日常业务，向常态化管理迈出重要的一步。

4 通用理论和企业实际相结合实现风险管理兼具科学性和实效性

全面风险管理虽然是一门新兴的管理学科，但经过多年的研究，国内外都有比较通用的“武功招数”，我们的风险管理者要善于跟踪前沿管理理论，借鉴其他企业的优秀管理实践，吸收并融会贯通为我所用。

经过一年多的探索和实践，公司较好地结合了公司业务和管理实际。如上文提到的分七个专业小组进行专业把关，基于业务流程梳理风险点等，这些虽然谈不上完完全全的管理创新，但很大程度上体现出了我们的特色，使风险管理接上了南方电网的地气。

2013年我们还在管理工具上进行了积极的探索，解决了公司开展风险管理的两个重要问题。一是建立共同的风险语言，我们拿出了一张公司的风险清单，确保对风险的沟通处于同一个频道上，二是采用相同的尺度，制定了一套风险评估标准，确保每个人可以使用相同的方法衡量风险。

公司风险清单是由公司组织七个专业领域从公司层面识别阻碍公司发展目标和价值实现的各种风险事项，并按照一定的逻辑关系进行整理和汇编形成的。风险分类清单既体现公司的风险分布，也体现公司风险管理的关注重点和方向，具有承接国资委风险分类要求、兼顾行业和企业特性、突出后果导向等鲜明特点。而风险评估标准则广泛吸收了国际通用标准、各领域专业意见和管理经验，进行了多轮讨论和修订，统一从风险后果导向，并综合考虑公司的业务特性、公司规模、风险特征和风险容量等实际情况而制定。

对于这些方法和工具，我们还需要在实践中不断地加以运用、反馈、修订完善，使其更加好用易用。同时，对比其他中央企业的经验，我们还需要更多更实用的管理方法和工具，包括量化度量风险和科学预测风险的相关方法，风险案例库、风险预警系统等工具，风险管理办公室将统筹组织各部门共同讨论研发。工欲善其事,必先利其器，这样风险管理工作才能无往而不利。

5 风险文化为风险管理提供软环境保障

谈到风险管理，就必须提到风险文化。文化是企业的灵魂，它能将风险管理的意识融入到每一名员工的骨子里和血液中，将其变成自发的行为和习惯。在风险管理的过程中，建立风险管理文化至关重要，它是企业风险管理最重要的“软环境”。

企业主要管理者和管理层的高度重视，坚持不懈地树立忧患意识、传播风险文化，南方电网拥有较好的企业文化传播基础，可以电视、互联网、内刊、宣传栏等为传播载体，融合会议、主题活动等手段有效传播企业文化。我们在专业领域已经有了比较深入人心的风险管理理念，如多年前就已提出的“安全文化”理念。我们也曾通过风险治理的全员参与和培训来同步提升风险管理意识和能力，如2013年公司总部举办了3场风险管理专题培训，发放风险管理书籍和学习材料200册（份），同时对风险治理过程跟踪辅导等，营造了良好的风险管理氛围，促进员工从“被动管理风险”到“主动管理风险”的转变。

然而，风险文化建设作为一项系统工程，其广度和厚度还需要提升。广度是传播的覆盖面，厚度是风险文化的内涵建设，在这两块还需要花大力气来做，依靠一点一滴的积累和渗透，逐步促进风险意识内化于心，外化于行。在基层单位，风险文化建设可先于风险体系建设，让大家先树立起正确的风险观，那么很多风险管理工作可能就变得水到渠成，很多潜在的风险可能因为未雨绸缪而在事前就化于无形。

在复杂多变的内外部环境下，我们见证过太多的巨无霸企业由于管理不善而大厦将倾甚至轰然垮塌。面对风险我们没有任何理由抱有侥幸心理，从优秀理论中汲取养分，从前车之鉴中吸收教训，从他山之石中获得经验，是南方电网公司风险管理人员乃至每一名员工应有的态度和行动。每一名员工在风险管理上多投入一分关注，南方电网公司的发展就多一分稳健，这是管理层和全体员工的期盼，也是公司创先发展，基业长青的重要基石。