从虚拟电厂 看电力数字化民营企业的困境

先说个小故事：

某虚拟电厂企业(以下简称A企业)，之前估值很高并引入了风投，去年以低于前一轮估值的价格被某国企并购，创始人只能作为二股东。

虽然被该国企并购以后，该企业获得了国企的内部资源支持，但其市场化能力就退化了，企业营收来源相对单一，使得后续的融资和上市存在一定的不确定性。

这可能就是目前虚拟电厂企业面临的三方面困境：

1、总量有限

虚拟电厂目前主流的商业模式，无论是通过电网调度主导的辅助服务市场获得收入，还是通过电网营销主导的需求响应补贴收入。目前能参与的市场份额，与电力市场化交易的总盘子相比，始终是极小的一部分。

以某市为例，今年需求响应补贴总额大概1000多万，活跃的负荷集成商或虚拟电厂运营商大约30、40家，其中还有电网、发电企业下属的能源服务公司作为龙头企业分润，剩下的这几十家(大多数是民企)，每家平均大概也就是几十万的收入。

即使某家虚拟电厂企业做到全省运营(该省的电力市场活跃程度已经是全国领先水平)，在该业务上的收入乘以十倍，不过几百万。

2、强关系营销

某家虚拟电厂企业，以电网侧共享储能为资源，参与辅助服务市场。拨开其能源大数据平台的面纱，本质上就是若干套大型储能设备参与日前、日内调峰市场进行套利。

该企业坦言：在其业务优势省份，更多的需要和业务管理部门打交道，在辅助服务市场上，百MW级储能资源需要和其他储能项目、水电机组、火电灵活性机组同台竞技，如果不是有很好的客户关系，中标难度不低。

3、马太效应

五大六小发电集团，还是电网企业下属的市场化产业公司(如电动汽车、综合能源公司、工程产业单位)，都在参与虚拟电厂相关业务。

无论是资金实力、资源体量、客情关系、政策掌握程度、抗风险能力、业务组合能力等方面，民营虚拟电厂企业并不具备很大的优势。

而这三方面困境，也是电力领域数字化的民营企业困境：

数字化技术如何在能源行业变得更值钱。

比如A企业，一开始也满怀理想，雄心壮志的要以虚拟电厂为载体，开展电力数字化业务。在第一波业务高峰之后，遇到了收入下降、结算迟缓、业务扩展困难等一系列问题，最后不得不以较低估值出售股权。

在收购A公司的国企眼里，数字化技术的估值，远低于前一轮风投机构给出的估值的，潜台词就是：

你没那么值钱，离开了我，你可能都活不下去。

电力数字化主要服务三个环节：发电数字化、电网数字化、用电数字化

对于发电和电网环节的数字化而言，电力数字化更多的是项目型和关系型的销售。

由于发电企业和电网企业自身都有数字化业务团队，所以对民营企业来说，有两种生存模式：

技术优先：在某些细分市场提供技术服务或解决方案产品

服务客户：针对电网和发电的专业管理，提供外包服务

以技术优先为企业战略的民企，在发电和电网环节，要么做不大，要么就是被收购;

以服务优先为战略的民企，哪怕是一些上市公司，其专业地位就是外包单位，而且地位还在不断下降：

从技术服务外包，慢慢变成劳务外包。

这是由发电环节的寡头竞争，和电网环节的自然垄断格局决定的。

虚拟电厂之所以火热，是因为大家都看到一个新的机会：

用电环节的数字化，没有巨头垄断，有充分的想象空间。

但是，想象总是美好的，现实总是残酷的：

如果这个市场很容易进入并且坐大，为什么会轮到民营企业?发电集团、电网企业自有资源如此雄厚，甚至电网企业建立了直达每个企业客户的营销服务渠道，他们难道不想做这个业务?

如果这个环节确实因为某些壁垒，比如业务触达，客户关系，导致上游巨头很难进入，那么本来就在这个环节竞争的玩家，尤其是民营上市公司，为什么没有成气候，比如电力工程、电力设备、售电公司、分布式新能源企业、民营油气公司、甚至一大批企业服务公司?

可能这就是民营企业看似最有机会的，但实际上也是最难的用电环节数字化遇到的困境：

1、终端客户的认知墙

绝大多数企业并不把电力和能源的管理，看得非常重要，所以数字化能发挥的价值非常有限，只限于基础的计量和监控，围绕这个需求的产品和平台已经高度内卷。

作为企业专业服务领域的，面向终端客户的专业能源管理，始终未能成熟。

2、上游企业的进入

能源国企收购A企业，其本质也是为了布局下游业务，甚至作为战略方向。大多数能源国企倾向于自研或者收购，而非采购第三方服务。

但是面对客户的“认知墙”，无论是电网还是发电，旗下的能源服务公司、数字化公司，都无法在体制、机制、技术模式上形成突破。

3、市场意识与市场形态

市场化并不是建一个市场，而是形成以契约精神为基础的，市场体系和市场化产业生态。

电力市场正处于建立市场的初期阶段，其典型特征就是“大交易，小生态”，从交易额度看，电力市场已经渗透到低压工商业用户，但是从市场生态来看，一个省级批发侧市场是“几十家发电企业VS几十家头部售电公司”。

记得一位风险投资的专家说过，美国的互联网生态是专业细分的协作，每家互联网公司专注自己的领域坐大做强，不太去抢别人的生意，中国的互联网生态是赢者通吃，甚至把高利贷和卖菜生意都做了。

市场不成熟，市场意识较低的阶段，是马太效应的赢者通吃，每个环节都不强，逼着头部企业什么都自己做，甚至形成了对非自身企业的深度不信任。

对终端客户来说，这种不信任会极大制约企业能源服务的发展，比如推动了10多年的EMC(合同能源管理产业)，至今没有形成巨大的产业，大量EMC企业退出该领域。

从互联网产业的成功经验看，所谓生态，不是利用自身的优势地位，逼着产业链相关企业和你合作，甚至委身于你。而是真正基于“利他”和“开放”，形成共识信任，利益共享的机制，离开这条，任何所谓生态都是假的。

所以，在市场较低成熟度，而且在可预见的未来，不太可能大幅度改变的现在，以虚拟电厂为代表的民营数字化企业，不是要去包装什么虚幻的概念，用补贴扭曲自身定位和能力，而是实打实的做好地面服务，基于细分价值，细分场景的专业服务，突破客户的认知墙，这也是互联网企业，尤其是2B端的产业互联网探索方向。

创业不易，一起共勉。