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泛在电力物联网漫谈｜走出创新者窘境的新业务战略

2019-04-15 14:11:55

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一、泛在物联的创新者窘境创新者窘境是克里斯坦森教授提出的一个著名战略困境，即大型企业擅长的是连续性创新，而在面对破坏式创新的小企业

一、泛在物联的创新者窘境

“创新者窘境”是克里斯坦森教授提出的一个著名战略困境，即大型企业擅长的是连续性创新，而在面对破坏式创新的小企业挑战时，大公司将会面对束手无策的境地，即“创新者窘境”。

来源:鱼眼看电改作者:俞庆

以泛在的技术为例，基本上是下图的意思：

1、存在四个或者更多类型的泛在细分市场，主要包括：输电网、城市级高压配电网、中低压配电网（区域或者园区级）、用户侧配电网（专变高压配电网以及公变低压配电网）。

2、这四个细分市场的泛在物联需求和满足形式是不太一样的，最早出现的是输电网的泛在需求，并且发展出调度自动化、数字化变电站、输电网通信技术、输变电在线监测等一系列泛在技术；然后是高压配电网的泛在需求和技术满足；而当下更多的泛在应用热点，是在中低压配电系统和用户侧配电系统。

3、延续性创新主要集中在输电网、高压配电网以及部分中压配电网。由于管理逻辑的接近，以及买方的高度一致（电网企业），所以在该领域中，主要是以延续性创新为主，其典型特点就是向上技术突破（比如从超高压到特高压的一系列传感、测量、控制技术创新），以及向下的技术溢出（比如配网在线监测实质上是延续了主网在线监测的部分技术）。

4、在市场逻辑不一样的领域，可能出现破坏性创新的新玩家。在中低压配电系统（比如园区配电网、增量配电网），以及用户侧配电系统领域。由于市场的细分、客户的多样化、细分业务需求的差异性，导致原有的延续性创新遇到一定的困难，而某些破坏性创新的玩家将会出现。我们下一节详细分析。

二、创新者窘境具体形式

创新者窘境里对破坏性创新的生成路径做了论述：

1、破坏性创新首先由成熟企业研发成功（比如某项泛在物联技术）；

2、成熟企业在新领域中探索该技术的可能性（试点或者科研项目）；

3、成熟企业在试点中将该技术完善；新兴企业开始出现（一种是新兴企业自行研发技术，更重要一种形式是成熟企业受制于企业体制机制，更愿意向上突破，而向下延伸受阻，某些技术由成熟企业中郁郁不得志的工程师跳槽创立新公司）。在《创新的演化》一书里，作者认为行业中最大的创新力量不是独立研发，而是从大企业衍生出的创业企业（比如IT界著名的蓝血十杰之一的Intel，来自仙童半导体）。

4、创新企业采用破坏性创新，寻找到细分市场，不断打磨技术，向上延伸，颠覆成熟企业的原有市场（比如在用户侧的某项物联泛在技术，在性能和可靠性不断提升以后，甚至可以用于中低压配网的自动化）。

5、成熟企业在应对方面始终慢人一拍。（比如中低压配电自动化系统，未来在产品形态上可能被用户侧技术颠覆）。

三、破坏性创新的关键是价值逻辑差异

历史上的破坏性创新技术，恰恰更多的来自于成熟企业，比如乔布斯当年的AppleII计算机GUI界面，来自施乐公司的研发成果。技术成功的关键，并完全不在于技术本身，更多的在于技术与新兴市场的适应过程。

克里斯坦森教授用“价值网络”的概念去诠释不同细分市场的价值逻辑差异，这里我们也做一个对比：

1、对内业务的价值网络

2、对外业务的价值网络

3、主要差异

对内业务的价值网络，主要关注：统一安全管理、统一专网通信标准、工业级的极高可靠性和支持海量通信的大型架构。

对外业务的价值网络，主要关注：各种客户现场设备的兼容性，系统的稳定性，数字化成本的承受能力、可快速部署、系统弹性扩展能力等方面。

这些价值网络的细微差异，使得对内业务无法以延伸的方式拓展到对外业务，一个最简单的例子，无线专网通信由于其私有性以及较高的通信成本，很难被最终用户大规模接受。

四、市场差异性导致延续的业务模式无法应对

在中低压配电网及用户侧配电系统领域，泛在物联所支撑的综合能源服务是一个非常碎片化的市场。比如节能业务，实际上包含了建筑暖通、建筑照明、建筑围护结构、管理节能等多个细分专业领域，以及各种工业节能领域的细化市场。即使是市场集中度较高的分布式光伏，大型地面电站、大型工业屋顶、中小型工商业屋顶、小型户用系统的市场逻辑也不太一致。

很多分析方喜欢用“万亿级综合能源服务市场”去概括综合能源业务领域，个人认为这是存在较大问题的，抛开卖方分析师的经济动机，更多的原因是，以电网公司目前万亿级别的业务体量和集团化管控的组织规模，如果不是一个新的万亿级市场，是很难构成其战略转型的必要动力的。

但是，一旦踏入这个所谓“万亿级”市场，在每一个细分市场里，电网企业遇到的问题就是：看上去很美的细分市场，各有其逻辑和生态，各有其竞争对手和技术要素。而每个细分市场似乎都无法用组织化、集团化的延续性创新业务去打动，即使是总部统一规划实施的泛在物联体系，在面对这种市场现状时，都落入了“高射炮打蚊子”的局面。

这是典型的“创新者窘境”问题：大企业在延续性创新时，遇到创新的，不确定的，市场规模无法达到预期的市场时，无法利用其延续性创新优势，而往往被“较高的风险”、“无法快速达成的销售目标”、“僵化的机制”等束缚，最后活生生的输给灵活的破坏性创新对手。这个问题在泛在电力物联网的应用中，一定也会遇到。

五、走出泛在物联的创新者窘境

创新者窘境一书已经写了20多年了，这本书一直畅销说明这个问题一直存在，而且也不单是电网企业才有的，大企业都会遇到类似问题。

解答是什么？克里斯坦森教授最倾向的一个答案是：在大企业内部设立一个单独的轻量化分支机构，去应对轻量化、不确定的新兴市场。如同美军的集团化部队在伊拉克遇到非正规的巷战以后，快速改变战略组织方式，以轻量旅级部署、多专业联合调度、多军种大后台协作、特种化游击作战方式去应对一样。

个人建议如下：

1、特种部队化。电网企业对外业务，以现有的正规军地面作战方式，很难在大部分细分市场去应对各种不确定挑战，更多的应该建立独立的，轻量化的多专业协同服务解决方案交付能力，并且以独立的组织机构、独立的激励机制去配套。

2、建立“统一战线”。很多细分市场光靠电网企业是很难应对的，应该建立统一战线，把更多的合作方连接进来，依靠企业在电网侧的技术、资金、产业链等优势形成统一战线。

3、后退一步做生态平台。这是克斯李坦森教授没有提到的一个战略定位，而BAT却做成的一件事。阿里自己不卖任何衣服，但是它把各类网红、流量店铺拉到平台上来，形成一个S2b2c的平台化生态。需要说明的是，这个生态平台的核心并非是技术平台，而是一种生态化、开放共享的商业模式，就像淘宝生态的核心不是淘宝软件平台一样，过于强调技术平台在当下的重要性，忽视商业生态构建，是很难奏效的。

至于这个基于泛在物联的综合能源商业生态平台该怎么建，后面一篇公众号我详细介绍个人对此的思考，敬请期待。