能源互联网的上半场：商业模式方法论

2019-02-25 15:55:05 鱼眼看电改作者:俞庆　点击量：评论 (0)

四、能源互联网的商业模式方法论不管是组合型战略，还是创新型战略，其战略重心都有一个逐渐迁移的过程，比如互联网的入口-流量-变现模式，

四、能源互联网的商业模式方法论

不管是组合型战略，还是创新型战略，其战略重心都有一个逐渐迁移的过程，比如互联网的“入口-流量-变现”模式，在不同阶段的战略压强聚焦点是不一样的。组合型业务战略也需要考虑短中长期的业务的配比和协调。

（一）电力市场初级阶段是个长期过程

无论怎么设计企业的业务战略，都不能回避一个市场事实：当前我国电力市场处于非常初期的阶段，是一种高管制初期市场状态，即大部分计划+少部分市场，市场量价都受到管制。

即使是电力现货市场的试点，某种程度上更像是一个Beta版软件，侧重于价格发现“功能的验证”，而不是彻底放开供需关系，价格完全市场化波动。这个状态可能持续3-5年甚至更长时间，里面既有利用双轨制进行套利的可能空间，更多的是因为价格无法彻底波动带来的市场配置资源功能的大部分失灵。

在当前的电力初级市场化阶段下，需要探索一条更为合适的稳妥落地策略，过于激进，期待电力行业快速市场化，并且寻求高度市场化环境下的高增值业务，在目前看都不是特别现实的。

1、市场化初期的业务

在市场化的初期，即“大部分计划+小部分市场”，除了常规售电业务以外（售电业务作为入口型业务，个人认为有三方面的缺陷，一是客户粘性偏低，容易陷入价格战，纯粹关系型营销很难持久；二是政策不确定性偏高；三是未来在现货交易市场需要更高的交易管理能力，大多数售电公司不具备这个能力基础），获得客户入口的最佳业务是用电服务，包括设备运维和电费单优化，其客户价值在于提升运维效率，保障供电可靠性，优化企业电费支出。通过基础的用电服务，结合售电业务，可以极大的提升客户信任度和粘性，为后续业务奠定基础。其盈利模式可以是运维+优化节约的收益，也可以叠加售电收益。

2、市场化中期的业务

在市场化的中期，即“大部分市场+小部分计划”，在前期用电服务的粘性流量基础上，叠加现货交易优化+专业用电服务（电能质量+能效服务），其客户价值在于购电成本优化+运营成本优化。其盈利模式是基础用电服务收入+专业服务收入+售电收入。

3、市场化后期的业务

在市场化的后期，即“绝大部分现货市场”，围绕客户综合能源成本最优的目标，叠加现货的深度优化服务（期货+电力金融+现货交易策略），微电网+多能互补等。

（三）阶段之间的关系

1、每个阶段实现业务价值闭环

在本方法论中，每个阶段的业务价值应该是自循环的，即脱离下一阶段的商业模式，自己也能有足够的现金流存活下去。我个人是非常不赞同能源业务采取互联网烧钱模式的，因为互联网的战略阶段是短周期，每个阶段可能以3-6个月为周期进行转移，烧钱是有明确的阶段性预期的，流量能很快转换为现金流。

能源行业作为2B业务，战略阶段是长周期，上述每个阶段至少在3-5年，甚至彻底过度到现货市场需要10年以上，任何一家企业都没有持续大规模烧钱5年以上，以获得未来一个高度不确定市场收益的能力。

因此我们需要特别强调每个业务阶段的正向现金流，能够在脱离下一阶段的预期下，这个阶段也能较好的存活下去，无非是现金流差一点，或者PE值低一点。因为电改的推进节奏存在较高的不确定性，万一现货市场迟迟无法推广怎么办呢，或者价格波动始终受到限制呢。所以要做好预期管理与风险分析，并且每个阶段都以客户当下实际的价值实现和交付为主要目标。抬头看路是方向，每个阶段还要低头走好路。

2、每阶段为下一阶段做好承接

每个业务阶段除了考虑当下的业务价值和盈利模型闭环，更要考虑三个阶段之间的有机结合，如何可以较为平滑，且在提升客户的获得感的前提下过度到下个阶段，这就是价值闭环之间的承接关系。

第一阶段与第二阶段的价值承接点是客户信任，只有当客户信任和粘性通过高频接触的运维和电费服务建立起来了，客户才能放心的把后续的能源运营过程和数据交给你，这样才能做第二阶段的现货服务和专业用电服务，这也是为什么我们不建议直接把售电作为价值承接点的原因——粘性很容易被简单价格战破坏。

第二阶段和第三阶段的价值承接点是能源运营的产业链能力，只有通过现货和专业服务，客户真实感受到服务提供方的专业性，能够作为长期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的让服务方参与整个能源运营过程，去做微电网+多能互补+其他衍生业务，而且做到这一步需要建立相应的能源运营产业链管理能力，不仅仅是专业服务，还有现货交易能力，还要电力金融、大数据团队等等，因此能源运营到这个阶段才有了平台化的价值需求。

3、当下最核心的是运营能力体系（OT）

个人认为，在当下整个电力市场初级阶段，电力业务碎片化（地域碎片化，产业环节碎片化，客户价值碎片化）的阶段，提所谓的“平台化”战略是较为盲目的，即使强大如国网南网也不太可能在未来3年内建立“电力阿里巴巴”这种超级一体化平台——每个省交易规则都不一样，还设计到区域电力市场和电网网架结构关系等一系列技术和业务交叉问题。另外在市场化的过程中，如何打破地域壁垒，产业环节壁垒，也是非常漫长的过程。

当下所有的综合能源业务竞争，除了较为浅层次的关系型营销竞争，其本质都在于运营能力体系的构建，也就是OT（运营技术）的构建。OT不仅仅是工程服务或者运维服务，更多的是客户价值导向的运营业务和团队的构建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技术方面有多厉害，电商互联网精神有多透彻，而是在三四五线到十八线市场的地面团队在全中国数一数二，甚至可以干掉阿里。

和拼多多一样，综合能源服务业务团队不仅仅是营销团队，包括了客户接触、业务分析、技术设计、信息化、数据分析、市场交易、风险管理、金融等一系列的业务能力团队组合。

至少在未来3-5年内，这种围绕配用电侧综合服务的OT地面作战团队，可以说是最为稀缺的资源，也是一家企业“接地气”业务的核心所在。

五、总结

就像互联网行业的发展，虽然离不开之前计算机网络技术的支持，比如服务器、存储、交换、路由、接入这些技术，但是这些技术只是互联网行业发展的必要条件。互联网行业在掌握的消费端的入口需求（搜索、社交、电商、生活服务）之后，反过来引导IT技术的升级（人工智能、大数据、云计算），形成了业务+技术的良性互动。

因此能源互联网是否落地，并不在于技术的完备性，以现有的电力系统核心技术，能保证特高压电网的安全稳定可靠，技术下沉到主动式配电网或者微电网环节是绰绰有余的。而其他相关技术，无论是光伏还是储能，未来3-5年技术都呈现出相对线性的发展趋势，所以能源互联网是否能顺利落地，更多是需要在电力消费端进行需求挖掘和技术满足，并倒过来引导技术的升级。

2019年，希望在电力消费端，特别是企业能源服务领域，能看到更多具有可行性和可持续性的商业模式、技术模式出现，从而带动能源互联网和产业互联网的发展。