徐工集团：信息化促进精益生产

2014-09-01 13:57:57 大云网　点击量：评论 (0)

精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理脱胎于精益生产，由最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客

精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理脱胎于精益生产，由最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化，要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，其核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

因此，企业在追求绩效的过程中，精益是必备的思路。为了更精确地做出计划和预测，徐工集团（以下简称“徐工”）选择了企业绩效管理解决方案，来优化徐工的财务预算系统。这一举措加快了徐工的财务结算和报表编制流程，同时提高了财务透明度。

经营魔方

徐工集团致力于自主研发和技术创新、精益制造、现代物流管控、产品延伸服务能力、复合型人才培养、研产供销服综合集成和集团管控一体化等核心能力的建设。近年来徐工集团紧密围绕战略转型和业务发展需求，大力推进信息化整体提升工程，基本实现了信息化在研发设计、生产制造、采购、销售、服务等各环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成，使信息化和工业化融合的效益得到充分体现，显著提升了企业综合竞争力，为我国装备制造业两化融合探索了一条比较成熟的发展路径。徐工将这一理念称之为“经营魔方”。

徐工集团CFO 吴江龙解释，将企业整体系统平台统一起来，就是徐工经营魔方的核心内容。从企业制定战略开始一直到实现目标的过程，形成了魔方的状态，在这个过程当中为了能够全面了解并贯彻精益的管理思维，CFO作为提升系统价值的关键角色成为了徐工系统平台的管理者。

在选型过程中，徐工着重考虑了软件的包容性及集成性。吴江龙解释：“国内外很多企业在选择新的软件平台之前已经储备了两种或者更多品牌的产品，这些产品可能能够从不同方面满足企业的需求，同时从成本上来说，抛弃哪一个都不是最好的选择，因此新平台架构的包容性和集成性必须能够同时让已有软件实现顺利、平稳的迁移，以实现使用价值的最大化。”

据了解，徐工选用的绩效管理软件是一个集成、模块化的套件，可支持广泛的战略性和财务绩效管理流程，发掘潜在的业务机会。利用Oracle企业绩效管理解决方案，能够为未来的盈利性增长进行规划，有信心和洞察力进行报告，并加快业务价值。这套绩效管理软件已拥有成熟的应用方案及广泛的市场，它提供了涵盖战略管理，计划、预算和预测、财务结算和报表编制，以及收益和成本管理等的功能，包括战略财务、财务结算管理、收益和成本管理等功能组件。

吴江龙介绍，企业绩效管理软件统一了绩效管理与商务智能。为企业用户提供了卓越的商务智能功能，确保了对财务流程的整体监控。通过集成商务智能和业务分析，企业绩效管理能够使客户深入了解其业务的各个方面和洞察绩效管理所有阶段的业务结果，从而帮助企业制定运营战略、计划和优化业务运营以及抓住新的市场机遇。可提供业界最全面、最集成化的解决方案，这些解决方案均基于常用的Web和微软Office软件界面、报告工具、移动信息传输及管理。在对内存分析软件和硬件进行优化之后实现了“软件与硬件，集成设计、卓越性能”。

提升全面控制

在生产过程中，徐工集团实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成，能够实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成，基本实现了生产过程的自动化管理，增强了生产管理的科学性和灵活性，使生产能力提高了40%，配套率提高了8%，按时交货率提高了12%，库存周转率提高了20%，报废/返工率降低了0.2%，实现了多品种产品的同时排产和混线生产，提高了企业柔性生产制造水平。

同时，徐工集团在推进两化融合过程中体会到，信息技术应用对企业各业务环节的全面覆盖是实现两化融合的基础，信息技术应用与企业各项业务的渗透和融合是两化融合的灵魂，综合集成应用是实现两化融合效益突破性提升的关键。企业各级领导的共识是推进两化融合的最强大动力，严格的企业管理、优良的企业文化和高效的执行力是实施两化融合重大项目的有力保障，对企业业务的深刻理解，是实现两化融合效益的必要条件。

在新的要求下，绩效管理提升全面控制成为必然。在应用绩效管理软件之前，徐工经历了很多不同的管理方案。吴江龙介绍，1999年徐工就开始进行全面预算管理，当时的各分子公司信息系统都不同，无法在集团内实现统一接口和整合。整合之后，量化性指标依然围绕着原来的目标，比如从财务指标中的存货、周转，再比如说在制造过程当中的，围绕生产制造核心投入的配置，到劳动效率，现在整个平衡的效率能够得到提升。但工程机械体量大、产品少，所以从经营制造的角度，体现的不是很明显，但是通过系统的支撑，管理者能够随时的看到产品的实时的工况。通过驾驶舱，能够看到全球的销售系统，检查在全球各个地方的销售的关键指标，包括：今日一报、分析主体、核心指标、关键指标，及计划执行的具体进展，现金流情况等等。

吴江龙总结，企业执行绩效管理首先一点，就是要注重选型和企业的需求，以往选择产品的应用效果不好，就是跟原来的本意背离了，比如说有一些软件的功能，是否设计的与最后看到的结果能够相一致。第二就是完整性，当管理者想要看分析结果的时候，发现有几部分是通过其他方式收入的。第三就是在实施的过程当中，不要害怕“偏僵化”，很多新的管理流程需要先固定下来，找找问题然后再固化、优化，就是先僵化后优化然后再固化的过程。在这个过程当中，所谓的僵化就是更系统，刚开始偏向于系统，然后在操作和使用过程中不断完善。

总体来说，通过部署企业绩效管理软件，显著提升了内部预算管理和财务效率，推动财务管理走向精准化，对信息共享和实时洞察达到了全面的过程控制，为企业大幅节省了IT成本。

（邢帆摘自《中国信息化》2014年第1期）