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国家电投重组新动态

2017-10-10 16:13:20 中国煤炭资源网　点击量：评论 (0)

经过两年多的沉淀，国家电力投资集团公司（国家电投），已经走在了电力企业结构调整和体制改革的前列。10月8日，经济观察报从国家电投获悉，下一步，国家电投将加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市场化经营机制

经过两年多的沉淀，国家电力投资集团公司（国家电投），已经走在了电力企业结构调整和体制改革的前列。

10月8日，经济观察报从国家电投获悉，下一步，国家电投将加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市场化经营机制改革力度。

数据统计显示，重组后的国家电投，2016年度实现净利润居五大发电首位，2017年上半年实现利润、净利润双双居五大发电集团首位。在五大发电集团中率先完成国际信用评级，三大国际信用评级机构均授予A类评级。

现在的国家电投，既是我国五大发电集团之一，又是我国三大核电开发投资运营商之一。在这背后，国家电投是如何谋划推进改革重组，对中央企业兼并重组改革试点进行探索，并初步形成差异化发展模式？

权力清单

获悉，为了优化集团管控体系和治理结构，国家电投首先从指定“权力清单”入手探索，理清总部和二级单位权责界面。

一名国家电投人士认为，针对传统发电企业偏生产运营管控，管得过多过细，难以适应电力市场化改革的情况，以制定总部权力清单为主线，推进新集团管控体系建设。

数据统计显示，2015年底，出台权力清单A版，将总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，其中生产运营权限基本下放。2017年3月，将权力清单A版升级为B版，突出分类授权和“放管结合”要求，根据市场化程度和企业发展阶段，分产业子集团、二级上市公司、省子公司、省分公司等类别进行量身授权，并将国家禁、限、控业务及风险大的业务审批权上收到总部。在权力清单牵引和规范下，集团总部实现了从运营管控向战略管控转型；二级单位明确了经营主体和利润中心的定位，强化了经营发展责任；三级单位明确了生产主体和成本中心的定位，强化了质量保证、成本控制和安全生产责任。

除了“权力清单”的推进，国家电投的总部机构改革又是如何探路？

上述国家电投人士介绍道，重组后，“我们以原中电投总部为基础、吸收国家核电部分职能组建新集团总部，总部部门由重组前合计的36个减为17个，人员由合计400多人减少为260余人”。

按照国家电投的内部规划，原国家核电总部转为新集团核电子集团管理本部，人员保留职级待遇不变。这种做法有效解决了企业合并带来的双总部整合难题。同时，推进总部大部制改革，撤销整合煤、铝、新兴产业等业务部门，建立大的产业协同部门。同时，新设了分析评价部，加强对集团战略实施和日常经营的诊断预警纠偏。

具体到董事会落实层面，在探索重组的过程中，国家电投从完善集团总部和二级单位治理结构入手。重组以来，国家电投以中央企业规范董事会建设试点为契机，建立健全了党组会、董事会、经理层工作规则及4个专门委员会。

其中，经国资委同意，特设了董事会执行委员会，在董事会授权范围内决策。同时，做实二级单位董监事会。重组前，二级单位董监事以兼职为主，难以承接总部下放的权力。重组后，向出资企业逐步派出专职董监事，失职渎职要追究责任。

资产证券化布局

按照区域化、专业化、国际化和资本化的方向，国家电投的整体资产结构正在逐日清晰。

记者获悉，在资产证券化布局方面，国家电投的最新思路包括，一手推进国家核电等专业化板块整体上市，另一手推进省公司资产注入现有上市公司。同时鼓励省公司将新开发项目交由上市公司投资，利用上市公司优势解决融资问题，并“一步到位”实现资产上市。

按照集团内部规划，到2020年将集团资产证券化率提高到75%以上，最终形成“集团公司作为国有资本投资公司——管理若干区域性或专业化上市公司——管理生产运营企业”的三级国有资本运作架构。

除了资产证券化布局，区域化、专业化、国际化布局层面，国家电投也有了较为成熟的考虑。

以区域化布局为例，针对电力发配售计划下放到省管为主、电力市场化交易以省区为主的改革趋势，国家电投对核电以外的发电业务实施“省为实体”布局。在空白省份新设11家省公司，实现省区全覆盖，确保了在电力市场竞争的主动权。同时，以“省为实体”为依托，将集团各单位在当地的存量资产，通过委托管理或产权交易方式，交由本地省公司统一管理，逐步解决了集团内各单位在同一区域自相竞争、重复投资的局面。目前，正在实施京津冀、长三角、泛珠三角、大东北等大区域协同发展布局。

在专业化布局方面，国家电投对两家企业的核电、科研、电力工程服务、环保、铝业、金融、信息等业务和资产进行重组整合，组建专业化子集团或子公司。这些专业化板块，是国家电投科技创新能力和产业协同能力的集中体现，支撑国家电投从以发电为主的传统电力企业向“清洁能源供应商+先进技术服务商”转型。

而在国际化布局方面。国家电投的思路是，首先整合两家企业海外业务资源，成立了专门负责国际业务开发的海外公司。同时，依托收购的澳大利亚太平洋水电公司、马耳他能源公司等战略性资产，初步形成一批具有辐射效应的海外发展基地和海外经营管理平台，加快海外开发从“游击战”向“阵地战”转变。目前，集团在境外拥有投运和在建电力装机1350万千瓦（含密松项目），对外承包工程及服务项目装机1350万千瓦，南非、土耳其核电项目也已达成政府间和企业间合作协议。

改制上市闻声

下一步，国家电投将要在哪些改革领域发力？

记者从国家电投获悉，未来国家电投将加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市场化经营机制改革力度，激发创新驱动和转型发展活力，提高国有资本保值增值能力，不断实现做强做优做大。

而且，重组后的国家电投还组建了中央研究院，试图打造央企创新高地。从操作路径上看，国家电投首先整合了两家企业科研资源，组建中央研究院。中央研究院作为集团科研基础平台，与各业务板块的技术开发机构之间，形成基础、前沿研究与应用研究相结合的创新体系。重组后，集团共拥有国家级研发机构9家，省部级科研机构18家，博士后科研工作站7个，共拥有科技人员16000多人、学科带头人200多人、“千人计划”专家7人。

至于核电重大专项，重组后的国家电投保留了原国家核电的平台，将中电投核电资产注入国电核电，建立集技术开发、工程管理、投资运营和寿期服务于一体的核电专业子集团，资产从重组前的400亿上升到目前1400亿元。

据悉，重组前，国家核电有先进技术，中电投集团有资金和项目，但是两家企业都有短板。两家企业重组实际上是国家用最快捷、最经济的方式，打通了三代核电自主化技术路线产业链，实现了技术与资本、市场的直接对接，提升了技术可持续创新和产业化应用的能力，避免了企业之间重复投入；同时优化了核电产业格局，促成了各有侧重、优势互补、适度竞争的产业结构。重组以来，三代核电自主化取得重大进展，AP1000依托项目两个1号机组正在进行装料前准备，重大专项CAP1400自主三代核电技术成功完成开发并具备示范工程开工条件。

值得注意的是，重型燃机重大专项目前由国家电投负责，原国家核电具有重大专项实施经验和燃机技术积累，原中电投集团是我国燃气发电资产最大、运营经验最丰富的企业。

目前，重组后的国家电投已按国务院“小核心、专业化、大协作、开放式、轻资产”要求，整合内外资源，牵头成立国家电投、三大动力、清华大学等共同持股的“中国联合重燃公司”，构建了产学研技术创新体系，重大专项发展前景可期。