企业信息化要素及风险

是，不能总是依靠“外来的和尚会念经”，企业外的专家顾问只能起到一种催化剂的作用，而本企业的实施队伍成员、接受培训后业务表现优秀的员工，由于熟悉企业情况，可以对比现行管理，说明信息化系统如何解决手工管理解决不了的问题，让他们现身说法，更容易被本企业的人员所接受。笔者正在进行ERP的实施工作，在具体的实施过程中，对相关部门业务人员的培训一直没有停顿过，平时利用技术服务的机会收集员工在业务环节的处理上出现的问题，在现场先进行一次解说、演示，把问题当场解决，在以后的培训课堂上重点复述、并请岗位能手上台，用业务人员自己的语言进行讲解。这样，把培训和技术服务结合在一起，渗透到日常的实施工作中去，结果几乎每种业务类型中都有一个“员工老师”，许多问题由他们去讲解，去培训，达到了非常好的效果。

企业信息化领域最近这几年炒的最热的当属ERP，ERP几乎囊括了企业管理的全部内容，然而ERP在全球实施成功率并不尽如人意，很多企业因为没有考虑周全，实施ERP的时候或者没有一个明确的计划，或者没有企业一把手的领导支持，或者软件选型不正确等等原因，ERP的实施最后以失败而告终，延误了企业的信息化进程。

4企业信息化风险分析

经过“八五”、“九五”的推广、普及，企业信息化的运用有了一定的深度和广度，但是由于没有建立健全的实施保障措施，或者前期准备工作不够，很多企业的信息化投入没有看到成效，或收效甚微，根据国家经贸委2001年底调查统计的数据显示：企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企业占52%，不满意的企业占26%。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果不理想，是不成功的。

随着企业信息化涉及的项目越来越大，功能、结构越来越复杂，其实施过程中的风险也会越来越大，具体分析有以下几点：

4.1动机风险

所谓动机风险，是企业确定进行信息化的目标，并以此作为阶段性的或者最终目的开展信息化工作得到的结果，正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。

目前有部分企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化成果提升管理、促进战略目标的实现，而是：

1、为了所谓的“领导工程/面子工程”，迫于行政或舆论压力;

2、因为同行正在进行信息化建设、因为上级要求上马信息化建设;

3、为了实现个人职位升迁目的。

很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，不可能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果，依据这样的动机来实施信息化的风险性是非常大的，因此企业在一定要端正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了起始的初衷。

4.2管理变革的风险

企业在长期发展规划中都考虑了计算机辅助企业管理系统，准备大刀阔斧进行信息化建设，但不是所有的企业都能意识到这将是一场深刻的企业管理革命。建立一个科学合理的信息化系统会不可避免地冲击现行管理体制。可以说如果要考虑信息化，首先应该考虑管理问题，其次才是技术问题。如果总是抱着不符规律的陈旧观念不放，认为“以前就是这么做的，没什么不好”、“新系统的处理方法不符合我们的流程，不符合我们的习惯”等等，按照这样的思路进行信息化，最后得到的结果也只能是原来手工操作的计算机“翻版”，不可能给企业带来丝毫的本质上的变革，即使在某个局部业务处理效率提高了，也无法在整体上实现效率的提高。

因此信息化建设要从我们的管理变革开始，而管理变革势必触及企业的核心，触动个别机构的责权，其风险性是必然的，但是哪有一场变革不流血?哪有一场变革不牺牲?

4.3技术风险

信息化的成果都是技术产品，实现这产品靠的是信息技术，而信息化产品的建设、实施是一个相当复杂的过程，涉及的范围广，由于需要处理的业务种类多，繁多的业务产生了大量的数据，而所有数据的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据、生产计划数据、采购数据、库存数据、销售数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合处理这些数据要求企业在信息化建设中需要投入巨大精力。

4.4软件供应商选择的风险

企