基建管理信息化进行时

      集团公司、电厂或电站、项目之间存在的管理脱节现象。集团公司要的目标是电力项目在概算范围内如期投产，过程管理是项目单位需要上报投资完成情况和形象进度。我清晰记得诸多集团公司的项目投资完成报告有“自年初以来投资完成”字样，计划经济的统计报告影子深重。谁来评估和审核项目投资、进度完成情况，按照什么方式评估，基于这些报告需要作出什么样的分析和决策？事实上往往是统计报告类似于备案报告，没有人对其负责。

      孟强（河北国华沧东发电有限责任公司财务部经理） ：基本建设项目管理工作历来是管理工作中的重点、难点，项目建设期间工程建设过程复杂，核算工作繁琐，缺乏制度性固定模式，整个工程建设期间存在大量不可预见因素。同时要求财务人员不仅有会计方面的知识，还需要有对技经知识的把握，以及对大量设备的认知。在传统的基建管理模式中，财务、计划、物资三方管理相对独立，各项经济指标数据繁多、口径不同，接口间数据核对工作繁琐，工程物资资产的管理存在帐实不符、出入库管理滞后等现象。合同的付款与投资完成处于事后台账式的管理模式，无法与帐务数据挂接；竣工决算的编制任务繁重，收口工作困难，数据核对工作量大等种种共性问题。

      在整个工程管理过程中，计划、财务、物资三方业务流程相对独立，未能形成相互关联管理，无法对投资控制形成硬约束，管理过程中无法即时掌控合同与概算的完成情况，如何解决这些问题，规范和优化基建管理流程，是提升基建管理水平的关键所在。

      张静（北京大唐兴竹软件技术有限公司CCS实施部经理）：虽然还存在不少的问题，但目前电力基建工程项目在项目管理目标和项目管理模式上已经发生了一些变化。大多数业主都处于基建项目管理理念及管理模式的艰苦转变进程当中，例如基建工程项目管理已经从对结果的分析管理转移到过程的分析管理上，对财务投资完成的统计分析转变为对各职能部门的投资完成分析和统计，对财务竣工决算的完成分析转变为对各职能部门的竣工决算分析上。面对转型中的电力基建管理，也许我们还需要给予业主以及相关的单位一些时间。

效果差强人意，与现实严重脱节：基建MIS遭遇尴尬

      崔育奎（河北国华定州发电有限责任公司二期筹建处主任助理）：在参与电力基建工程项目管理工作的这些年里，我先后调研过多家公司的基建MIS软件。从管理层和决策层的角度来看，我认为这些软件的功能大同小异，没有哪家有明显的优势。从电力领域成功的应用案例来看，我所了解到的情况是多个工程使用这类软件的效果都很不理想。往往是业主花了不少钱，软件供应商也付出了很大努力，但除了有些软件在提高工程结算速度方面也许发挥了一些作用之外，在质量控制、进度控制、安全管理等其它方面作用并不明显，往往虎头蛇尾草草收场。为什么会这样