上海电气：管理致胜 圈重点细分类信息化抓手

    此外还有设备流程信息化。“把厂区大量设备的数据采集下来，有利于设备运行统计、设备效率统计以及设备硬件维护等。目前这一块在上海已很好地实现。”

    精细化管控能力与供应链协作能力亦进一步提高。据郑建东介绍，目前其供应商均可通过与海立ERP系统的接口，查看排产计划、生产进程等数据，由于数据交互和信息反馈的电子化，采购、沟通效率大大提高，与供应商的对账和发票匹配效率也大大提高。

    难点与突破

    《上海国资》综合采访发现，对上海电气大多数下属企业来说，以信息化推进提升全面管理，仍有较长一段路要走。不少企业花大力气建设的信息化系统，往往只是阶段性数据输入、汇总的静态记账管理工具，信息并非实时更新，也无法作为计划排产的准确依据。尤其是许多企业的BOM（物料清单，即产品所需零部件明细表及其结构），由于是以产品为导向，甚至都无法进入管理系统。特别是对信息化建设还存在着守、观、等现象。随着此次“管理年”活动的深入开展，让许多企业厘清企业所处的管理真实位置，大大往前跨了一步。

    9月21日，上海电气再次举行管理推进大会。上海电气总裁黄迪南表示，2012年由于采取了管理提升效率的战略，上海电气比竞争对手提前半年采取了措施，在企业管理上争取了主动。1—6月份集团销售收入同比增长1.29%，净利润同比增长4.45%，毛利率同比增加1.69个百分点。

    在经济下行的周期，上海电气取得这样的成绩实为不易。相比之下，其他两大电气巨头中的东方电气，上半年销售同比增长1.28%，但利润下降19.11%，而哈尔滨电气销售同比下降12.6%，利润虽有增长，但不全是由主营业务贡献的。

    尽管如此，黄迪南仍然强调，由于传统思维方式和旧体制习惯做法的影响，成本、现场、质量、供应链管理等都有待进一步取得突破。为此，黄迪南要求下属企业制订“管理提升攀登计划”，并把信息平台建设和管理改进相结合。“上海电气的管理体系建设到了完善阶段，要形成像海立那样的体系复制能力，尤其是电站工程项目要形成标准管理体系并复制到其他项目。”

    徐建国则希望企业制订“信息化与管理结合三年计划”，在他看来，提升管理的关键在于坚持和认真，海立和三菱都是十几年坚持才有了今日的成就，“搞运动是搞不来的，要形成长效机制”。

    管理提升无止境，上海电气还在路上。