上海电气：管理致胜 圈重点细分类信息化抓手

    销售人员利用笔记本电脑，向客户展示电梯的产品规格、轿厢的装潢效果，打印标准化的合同签约文本，并将产品技术规格上传至公司的服务器，同时通过信息化系统管理客户信息、流转订单。

    生产人员通过制造过程信息管理系统，将客户的订单需求分解为物料清单BOM。生产计划部门根据车间产能，生成零部件生产订单；供应部门通过供应商管理系统下达并跟踪采购订单；车间底层控制系统执行零部件生产订单，同时上传设备运行数据，实时监视数控设备的运行情况。

    工程服务人员通过信息化系统对全部安装、保养的电梯从合同签约到服务实施过程进行全程监控，通过远程监控系统及时了解用户的电梯使用情况。

    财务和审计人员每天通过信息化系统，对每一笔收入和支出的账目进行管理和审核，对公司的资金、成本、资产进行有效的管理和监控，强化风险控制。

    上述图景背后，就是信息化工作几乎已融入上海三菱企业管理全部的现实。

    作为上海三菱战略实施的高效工具和有力支撑，信息化确保了上海三菱在日益激烈的电梯市场中的竞争优势。2011年,上海三菱营业收入114.5亿，连续7年居全世界单厂电梯产量排名第一。

    但上海三菱并未满足于此。

    据万忠培透露，未来上海三菱将在在产品研发信息化管理方面，自主开发重建EIS（PDM）系统，推进3D数字化设计和仿真技术的运用；在营销信息化管理方面，通过基于JAVA平台的自主开发以及与SAPERP系统销售模块的实施和整合，建立新的（SIS）销售信息系统；在制造信息化管理系统方面，建立基于预约—排产—交货（APD）的电梯二次排产模式，通过信息化平台实现公司在制造过程中与客户、供应商之间的信息传递、业务协同和联动；在服务信息化方面，深化推进维保业务信息化，实现保养人力资源、保养合同、保养作业、保养结算管理的信息化，并完善电梯远程监视系统。

    万忠培透露，上海三菱目前正在探索实施信息化基础上的数字化，将通过软件仿真实现虚拟产品的设计、装配及虚拟的生产过程和场景。目前，上海三菱已决定在产品开发领域推行数字化设计技术，并被列入“上海市两化融合重点实验室”。“数字化技术的推进才刚刚开始，我们将继续纵深推进，为建立一个具有国际水平的数字化工厂而努力！”

    海立探索

    与上海三菱一样，海立1994年开始接触信息化、1996年起发力建设累计投资已达2亿元。作为家用空调压缩机世界级龙头企业，海立现已年产空调压缩机1800万台,销往世界40多个国家和地区，占据全球15%的市场份额，全球排名第二。

    上海海立(集团)股份有限公司副总经理郑建东认为，海立信息化建设所取得的效益虽然难以用数字来计算，但通过整体规划、分步实施与集成，循序渐进地利用信息技术全面E化传统制造业，信息技术已真正成为企业的基础设施和重要资源。“海立把推进信息化作为建设世界级工厂的重要抓手之一，主要体现为IT与管理的匹配。”

    据郑建东介绍，海立以信息化为手段支持一体化管理实现，打破了两地3厂（上海东西两厂和南昌工厂）的时空阻隔。三厂之间电话是内线，网络是局域网，所有PC及服务器在同一局域网内进行统一管理，共享ERP/PDM/PORTAL等业务系统。近期海立在印度设立的工厂，也将复制这一系统。“南昌工厂和印度工厂的信息化，都是与项目同步规划、同步实施、同步投用。以后也会这样。”

    海立信息化提升管理的特点，在于真正实现了可视化的跨区域管理。郑建东告诉《上海国资》，海立信息化的重点是打造数字化工厂，实现从产销计划、采购、生产、发货全过程监控。所有的数据、景象、视频等都是两地3厂实时沟通、信息共享。

    目前两地3厂间已实现“智能制造”和“精益管理”：生产计划集中排产；生产全过程条码管理；制造过程实时记录与监控；货物接收和出库电子化；数据仓库可深层次分析，支持快速决策。

此外还有设备流程信息化。“把厂区大量设备的数据采集下来，有利于设备运