上海电气：管理致胜 圈重点细分类信息化抓手

    上海电气信息化至今已经历四个阶段，第一阶段是1980年-2005年，各企业各自开展信息化建设，形成了一个个独立的闭环系统，属单兵作战阶段。第二阶段是2005年-2006年的总体规划阶段，从集团层面制定了全集团的信息化规划。第三阶段是2006年-2010年，以电站产业板块为试点，建立从研发、生产、采购、销售到服务的全过程管理的一体化业务信息平台，支撑核心产业的跨越式发展，属试点建设阶段。第四阶段是2010年-2012年，在试点基础上深化推广，逐步向集团总部延伸和其他板块覆盖，实现平台复制和管理输出，并通过数据的挖掘，建设集团管理驾驶舱，支撑集团管理决策。同时推进信息平台的深化应用，为精益化生产和精细化管理提供平台支撑。

    上海电气集团股份公司首席信息官李静认为，管理提升和信息化提升是相互互动、相辅相成的，管理提升将对信息系统建设提出要求，反过来信息系统的应用也将促进管理提升。从信息化建设的状态来看管理，往往一个企业的信息化应用水平能够反映出其管理水平，信息化应用好的企业，管理也一定是好的，而口头上认为管理好的企业，如果其实际信息化应用水平较低，那企业的实际管理水平也无法达到所认为的高度，更无法支撑企业更大范围、更大规模、跨地域的管理。

    根据企业不同的管理阶段和信息化阶段，可以将企业的管理模式分为以阶段性静态为主的管理模式和以实时动态运营为主的管理模式两大类。在管理和信息化的初级阶段，企业管理模式是以手工记账为主的阶段性静态管理模式，而借助信息系统，逐步帮助企业从阶段性静态管理模式向以实时动态运营为主的管理模式过渡。

    上海电气的信息化工作开展得比较早，经历了为什么做、做什么和怎么做几个阶段，信息化也取得了一定的成绩，建立了集团级的信息平台。但由于下属企业的基础不同、管理水平不同，信息化应用水平也参差不齐。有些企业已经进入了实时动态运营阶段，例如上海三菱、海立以及电站临港工厂等，而有些企业还处于阶段性静态管理阶段，与国际先进集团型企业还有一定的差距，为此，借助“管理年”的契机，上海电气希望进一步推进各企业信息平台的深入应用，发挥信息平台更大的价值，支撑企业走得更远。

    《上海国资》综合采访发现，目前上海电气初步到达动态管理阶段的企业，只有上海三菱电梯、海立和电站集团临港工厂三家。

    研究这三家企业的信息化历程可以发现，其今日之成就，或得益于信息化较早，或有赖于起点较高。

    李静告诉《上海国资》，上海三菱和海立上世纪90年代中期即开始信息化探索，至今已近20年，而电站临港工厂则在2007年建成投产时即有相关信息化配套。

    在李静看来，信息化的关键点在于如何实现信息的集成和共享，实现关键的、准确的数据，及时为业务的运作决策提供依据。“信息化的最终目标不是为了信息化，而是为了企业管理执行力的提升。”

    三菱经验

    上海三菱自1994年即开始信息化，经过18年坚持不懈的耕耘，目前上海三菱的信息化系统应用已全面深入研发、营销、生产制造、安保维修、财务、管理等公司经营管理的各个环节，形成了一个高效统一的集成系统，涵盖OA办公自动化、MES制造执行系统、PDM产品数据管理、CRM客户关系管理、SRM供应商关系管理、BI商务智能和ERP企业资源计划等企业全部核心应用系统。

    上海三菱总裁万忠培这样描绘其信息化图景：公司管理层每天早晨打开电脑，屏幕桌面上已经以图表方式呈现了公司前一天的运营状况。这些图表将来自于企业信息系统中各个业务流程的运营数据（包括订单、生产、库存、交易账目、客户和供应商资料）自动提取整合，然后通过图表方式展现，辅助管理层即时掌握公司运行状况，及时进行决策。

    具体到各个业务流程，画面更加清晰：

    研发人员利用信息化的设计管理系统，在EIS系统内接受工作任务分配，进行产品设计、签审、流转、归档。

销售人员利用笔记本电脑，向客户展示电梯的产品规格、轿厢的装潢效果，打印标准化的合同签