上海电气：管理致胜 圈重点细分类信息化抓手

    徐建国希望重点突破。在2012年年初的管理工作会议上，上海电气圈定了22家重点企业、23家跟踪企业作为重点。这45家企业占集团企业总数不到1/4，但可以说是上海电气“关键的少数”。其中的重点企业销售收入在集团中占比60.66%，更在集团制造业板块中超过70%；再加上跟踪企业，合计销售收入达594.42亿元，占集团总收入的65.82%。

    然而，这45家企业的管理水平也参差不齐。是次大会上，徐建国从管理学角度提出了企业管理水平的三阶段理论，即：基础管理阶段、优化流程阶段、可视化和ERP阶段。要求“每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段，实事求是”，然后对“阶段”抓药。“不仅要说抓什么，还要说出为什么，看抓的重点是不是集团效益的大头，是不是集团发展的瓶颈，要有数据分析，然后问题导向。”

    但所谓管理，其实遍布企业方方面面，治理结构、决策体制、组织结构、机制和流程、绩效考核和薪酬体系、企业文化和企业信息化等尽在其中。就制造业而言，又包括计划、采购、制造、销售、服务、财务、人力资源管理等诸多环节。

    如何确定这些企业当前改进的重点？徐建国提出主抓两大方面：一是以质量管理为主的基础管理和现场管理，二是以现金流为主的财务管理。

    “质量管理要重视工艺的改进，鼓励技术人员研究工艺；现金流的关键问题是抓应收账款。”

    细化分类

    是次会议后的实施中，从各企业管理水平出发，上海电气集团股份有限公司对重点企业开始细分其所属管理阶段，按照徐建国所讲的精神,将各类企业的管理水平按四个阶段来管理。

    上海电气集团股份有限公司这样定义各个阶段：

    第一是基础管理阶段。此阶段企业的信息工作以传统手工分类和管理为主，对现场管理重视不够，为了应付上级检查搞突击，没有形成长效管理机制；计划管理非市场导向，市场需求与生产计划脱节，库存高。

    第二是梳理和优化流程阶段。此阶段企业开始从各个条线对流程进行了再造，管理基础较好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟踪系统比较完备，经营计划开始以市场为导向，存货、应收账款情况比较清晰。上海第一机床厂有限公司、上海电气核电设备有限公司等企业在这方面已经下了不少功夫。

    第三是移植信息化管理阶段。此阶段企业基础管理工作基本完成，具备信息化管理条件；动态管理能够做到阶段性（周、月、季度），计划执行、反馈和管理的系统性有所提高；可视化取得良好效果，能够实时监控能源消耗和设备使用情况，形成数据采集平台，为管理和降本提供数据支撑。大部分“8+1世界级工厂”处于这一阶段，并正在向全面信息化管理阶段迈进。如：上海汽轮机厂、上海发电机厂，虽然ERP尚未完全上线，但先进的现代化管理理念和方法正在点上实施，线上贯通，并分步在面上推行。

    第四阶段是全面信息化管理阶段。此阶段企业ERP全面上线，可每时每刻了解采购、生产、销售等管理实时动态信息。ERP系统不再是简单满足财务需求，而是全面运用到工厂整个经营过程中，能够实时、真实、动态反应企业“质量、成本、交货期”的运行状况以及与预算、计划的偏差，并实现动态调整管理。上海三菱电梯有限公司现处于全面信息化管理阶段，成为集团和行业的标杆。

    在上海电气集团股份有限公司首席运营官陈干锦看来，上海电气的管理水平在国内同行处于领先地位，但与世界著名跨国公司企业相比还存在差距，其中以信息化技术为代表的管理差距较明显。

    信息化抓手

    迄今为止，世界上已发生三次企业管理革命。可以说，第一次是效率的革命，第二次是质量的革命，而进入信息化时代的第三次革命，将是效率、质量管理与信息化结合的革命。

    有鉴于此，“管理年”活动中，上海电气有意将信息化作为提升全面管理水平的抓手。2012年中的一次领导班子会议上，徐建国要求将企业管理与信息化相结合，同步推进。

上海电气信息化至今已经历四