市场格局日趋明朗下 售电公司出路在哪里？

市场格局日趋明朗下

售电公司出路几何

继中石油在2017年11月份成立“中油电能”后，12月15日，中石化也成立了河南中原油田能源服务有限公司，依托在中原油田多年的运营经验，开展购电、售电、配电网投资建设以及检修等服务。在传统能源企业积极布局配售电业务的同时，芜湖泓科电力工程有限公司、安徽远东售电有限公司、皖能淮北能源销售有限公司等售电公司却相继退市，售电市场格局日趋明朗，洗牌淘汰愈演愈烈，站在命运岔路口的售电公司又该何去何从？

根据电改文件精神，售电公司类型可划分为电网企业的售电公司、社会资本投资增量配电网，拥有配电网经营权的售电公司，以及不拥有配电网运营权、不承担保底供电服务的独立售电公司。经过2年售电市场洗牌分化，目前售电公司已逐步演化为电网资产型售电公司；拥有发电厂资源，即电厂窗口型售电公司；用户窗口型售电公司；以及独立售电公司。“中油电能”即为典型的用户窗口型售电公司。未来的售电市场也将围绕电量规模、交易水平、金融实力、风险管控、服务水平、专业能力以及能源服务平台等竞争进一步分化，售电公司的站位将更加明晰。

在改革初期，独立型售电公司凭借与用户签订的大额电量形成集体议价权与发电企业进行商业谈判，通过差价换取利润空间，电力用户也可因差价“分成”而直接降低用电成本。但一味地靠低价吸引客户，并不能形成售电公司与用户之间的粘性，反而会养成用户的高趋利性，造成客户流动风险，扰乱市场正常秩序。同时，简单粗暴地以“由市场决定价格”偷换成“由发电企业向下游让利”的概念，显然与电改精神背道而驰，发电厂以高让利圈用户的“赔本赚吆喝”最终只会造成市场上几败俱伤，同样，简单地以“吃差价”的短线操作模式获取利润也不是独立型售电公司经营的长久之计。

从2017年上半年广东电力市场交易情况来看，交易电量基本被电厂窗口型售电公司、拥有大用户的售电公司以及综合能源服务商三类瓜分。未来电力市场格局中，资产和资源是售电公司的王牌，发电厂成立售电公司也是为了改变身份应对规则的一种需求，在坐拥电量和体量优势的前提下，在未来售电市场中会占据主导地位，拥有更多的话语权。同样不可忽视的，是拥有配电资产的售电公司竞争实力也更强，从“两桶油”跨界涉足“卖电”领域，传统能源巨头向综合能源服务商转型的趋势来看，除可以承担油田区域的既有电力购销外，其还拥有大规模的配电网资产，优势明显，发展空间巨大。

但若此时宣判独立售电公司“出师未捷身先死”的命运，未免有管中窥豹，为时过早之嫌。对市场而言，竞争只是市场发育初级阶段的表现，在任何市场竞争中，合作才是共赢的王道。相较于独立型售电公司，电厂窗口型售电公司的客户资源、技术资源和人力物力资源相对有限，积极树立市场化营销理念，整合资源优势，引入分销商的概念，通过批发电量给专业售电公司进行分销，是未来售电市场的发展趋势之一。记者在采访中发现，分销商的理念已经在部分售电市场落地生根。部分小型独立售电公司已成为电厂窗口型售电公司的二级代理商进行电量代理，同时，通过向客户提供增值服务来保证客户粘性，既保证用户拿到所期望的价格和市场化电量的比例，同时独立售电公司从电厂窗口型售电公司获得利润分成，市场定位的重塑保证了独立售电公司在资源和背景都处于劣势下免遭淘汰的厄运，售电市场将形成多方共赢的良好格局。

任何一家公司的成立都不是以“吃饱”为目的，当然，改革红利也不会来得那么快。从我国第三产业的蓬勃发展到互联网经济的振兴，都印证着“所有产品都将转变为服务”的道理。售电公司作为中间商参与市场化交易并不是强势的一方，任何市场在发育初期需要中间商来调节和撮合供需两端的需求。但随着市场发育程度越来越高，中间商的价值会越来越弱，甚至会有一部分退出市场。大部分行业的发展也都呈现出集中度越来越高的趋势，随着利润空间逐渐收窄，纯粹开展售电业务的独立售电公司数量将会越来越少。现货交易的引入，交易频率和手续费的增加，未来售电业务开展的频次和难度都会有所提升，基于现有交易规则的盈利模式也不具备可持续性。因此，树立竞争意识，根据资源差异找回市场定位，以提供差异化服务为竞争手段，拓展业务范围，开展配电运维，节能服务，用户的信息化改造等综合用能业务才是独立售电公司实现“穿暖”的途径。

“从未来售电市场的发展趋势来看，从交易中心到电厂一端的利润被电厂窗口型售电公司拿走，从配网到用户，电网公司的售电公司掌握更多的话语权，但是从电表之下的节能服务，才是独立售电公司应该做，值得做，或者说是唯一可以做的。提供综合服务要比纯粹做售电所带来的利润更可观。”某售电公司相关负责人介绍，“纯粹的售电业务过于单一，没有任何附加值，随着价格的利润空间越来越小，竞争也会越来越强，这称不上是优质业务。但很多工业用户对于节能的市场需求还是很大的。”

或许此时会有独立售电公司抱怨，在一切向电量、电价看齐的售电市场组建初期，用户的基本需求还停留在“价差”层面，合作关系都建立在购售电价差之上，增值服务难以避免地沦为“赠品”。统观市场经济发展，用户的思维转变、用能习惯、主体培育都需要较为漫长的过程。目前许多省份售电公司与用户签订的服务协议都是以年为周期，期满后的再次选择权仍掌握在用户手中，因此对于独立售电公司而言，能提供何种服务以保证用户粘性，是核心的竞争要素。对于体量较小的售电公司，为用户提供综合节能服务套餐，通过电费管理、用能咨询等增值服务增加客户粘性并实现盈利，以“电管家、电物业”等形式提高服务频率，布局未来业务范畴；对于体量较大的售电公司，积极打通油气领域，从布局园区能源站、投资建设企业用户内部配电设施，再以设备租赁的方式开展售电业务切入，锁定用户负荷。以用户需求为导向，以互联网技术为入口、以综合能源服务为突破，才能摆脱市场化初期的纠葛与挣扎，在逐步放开的售电市场规模和更大的想象空间中释放和分享改革红利。