发电企业售电公司从来不是躺着挣钱 过去没有以后更不可能

在独立售电公司和发售电公司的第一回合战斗中，除了改革先锋的广东省，其他区域基本是发售电公司完胜，并没有出现有影响力或者有可观市场份额的独立售电公司。

无论是国网区域还是南网区域，我们都观察到，对广东经验学习最快的并不是独立售电公司，而是发电企业旗下售电公司；但即使是在广东，当独立售电公司还在纠结生存问题的时候，发电集团与旗下售电公司早开始了关于存在的探索。

关于存在，有一个问题是：你愿意当快乐的猪，还是痛苦的苏格拉底？这句话的最重要信息是：思考存在的过程是痛苦的。发电集团售电公司也是这样。

没有对比就没有伤害

对发电厂来说，既有横向的对比也有纵向的对比。

横向对比方面，同样的到厂煤价，很多区域的上网电价比广东低一毛甚至以上，要是像广东那样凶猛的降价谁也受不了。所以，发电企业考虑最多的，是如何汲取广东市场的经验和教训，最大程度的保护自己。

纵向对比方面，在售电侧放开初期，发电企业之间容易惺惺相惜，他们与市场的新角色——独立售电公司之间的矛盾为主要矛盾。

在这样团结一致集体对外的精气神下，就算是独立售电公司抢客户，也是要看发电集团策略的：发电厂普遍不报价，或者统一只出一个价差很小的价格，这样独立售电公司就很难受，多降一点吧，风险太大，赔不起；降价一样吧，用户为什么不买发售电公司的电？发电企业随便出了几招，很多区域的售电公司就苦不堪言，甚至出现了请愿事件。

不过这样无可厚非，也不违法。首先，从竞争的角度来看，扶持竞争对手不是我的义务，利用游戏规则排挤竞争对手才是我的冲动；并且，在煤价高涨的如今，发电企业纷纷面临亏损风险，有些地区的降价空间很小，怎么可能自己饿死而去喂饱竞争对手呢？

所以，独立售电公司有些不切实际的幻想可以放弃了，找到自己的存在价值，并且不断放大自己的价值到极致，你手里就有了牌，还是可以在这个市场继续玩下去的。

天生忧郁的贵族

独立售电公司很迷茫，难道发售电公司就不迷茫吗？

近期，笔者与友人探讨创业问题的时候，得出了贵族创业和屌丝创业这两个概念。贵族创业靠资源，屌丝创业靠打信息差。起点不一样，但两者在市场其实各有利弊、难分秋色。在电力市场中，发电集团售电，很明显是属于前者。

贵族是天生忧郁的。有些人为了吃饱饭而挣扎，有些人先天下之忧而忧。发电企业多是央企，背负着巨大的社会责任，多数领导人有着强烈的使命感，对于售电这么一个新生事物，他们的思考与研讨，很少为外人知道，殊不知他们的投入的财力与精力，远远高于分散的独立售电公司，更何况他们本来就是专业人士，在这个领域耕耘了一辈子，一句话概括：起点高于常人，努力胜于常人。

虽然多数区域发电企业目前一致对外，但是也有很多发电企业认识到了未来的竞争终究主要还是会在发电企业之间发生。正所谓敌我矛盾解决后，要解决内部矛盾了。

所以，有些公司未雨绸缪作了很多工作：大家看作竞争对手的独立售电公司，他们发展成了统一战线，成为了二级代理，有些公司通过二级代理获得了远超自己发电厂产能的电量。当其他发电企业只有售电公司赚钱了，发电厂赔钱了；他们却不仅仅是售电公司赚钱了，竞争对手的发电厂营业为之买单了。不但实现了保电价保电量，还实现了新的突破。

此外，这类企业的目标一般是从高效的发电企业转化成优秀的综合能源服务商。售电是被他们作为一项事业来做的，作为一个创新版块来做的。

举个现实的例子：根据华润电力公布的上半年报告，2017前半年的累计售电量较2016年同期上涨8.5%，远高于2017前半年的全社会用电量涨幅6.3%（国家能源局数据），这部分新增业绩让人不得不猜测与其成功的售电业务有关；而我们根据其公开资料，得知其确实一直在发展居间人制度，也号召其他售电公司加入到其中，采取的是化敌为友的战略。

与之形成鲜明对比的，对于有些发电企业来说，他只是把原来的计划营销部改成了市场营销部，又成立了售电公司，一套班子两块牌子，售电公司的定位就是卖电的。这些公司的叫苦连天，就真的怪不了别人了。

这次变革和以往任何一次都不一样

很多人提出，我们正在迎接第四次工业革命，或者能源互联网革命。这个概念已经被炒很久了，但大部分人认为这是在装逼（很大程度确实是）。

但当我们仔细思考，却发现，这次变革其实已经在发生了。笔者想引用很喜欢的一篇文章里的一段话：

如果你站在这里，你会是什么感觉？

看上去非常刺激吧？但你要记住，当你真的站在时间的图表中的时候，你是看不到曲线的与右边的，因为你是看不到未来的。所以你真实的感觉大概是这的。

如果看不到这个趋势，你的售电之路也会走得很迷茫。

回顾前三次工业革命，从蒸汽机到电气到信息技术革命，都是生产效率的革命，解决的是人民群众不断增长的物质文明需求与落后的生产力之间的矛盾；而如今，在一个什么都过剩的年代，亟需解决的明显不是更高效率的生产出更多产品。这也是为什么共享经济层出不穷：大家不需要新的资源，但需要把早就存在甚至富余的资源利用起来。

吃不饱穿不暖的时代，有得吃有得喝就不错了；吃穿不愁的年代，对吃穿的要求就高了，个性需求就出来了，共性产品与人民群众的个性需求，上升到了一个主要矛盾，诞生了无限的市场想象空间，也伴生了很多创新的商业模式。

电力，一样如此。

所以，不管是德国的工业4.0还是美国的工业互联网还是中国制造2025，不约而同的提出来一个观点：价值创造。不再是从生产制造端出发，而是从需求端出发，摈弃了过去过于关注制造过程本身而忽略了用户个性和需要的狭隘思维。

发电企业之间的竞争也一样，过去基于降本增效的竞争，在如今市场放开的情况下，有可能就不是同一个层面的竞争了。

所以，到底怎样才能站着把钱给挣了？

回到我们刚刚探讨的的问题，在别的售电公司还在求生存的时候，发售一体要将资源最大化了；有追求的独立售电公司更应该如此。

首先是对电力数据的运用。

例如，有些发售电公司就在研究合同市场与竞价电量的分配比例，在预测煤价和电价，以此获得最优的组合和最大的利润；有些发电企业花了大力气收集竞争对手的机组情报，从机组容量、到厂煤价、供电煤耗、交易记录、检修计划到电网的历史负荷、检修情况、网架结构、网络约束等等，制定自己的报价策略，售电公司和发电厂一起协商出好的报价方案。

这些组合拳打的好，很可能获取与生产活动毫不相关的超额利润。

其次，是对用户体验质的改善。

发电企业以往不关心用户，现在已经有发售电公司花大力气在用户侧安装采集装置来采集用户数据，最了解用户的企业一定能生产出最适合用户的产品。

说到产品，就会有人质疑：发电厂不就是提供电能吗？哪怕是电能量，也存在着很多产品，我如何制定不同时段不同套餐？如何与冷热气绑定实现不同产品组合？用户有各种各样的需求，他需要的不是电，最终他需要的也许是动力，是冷，是热，如何更好的满足用户需求？很多发售电公司做了这方面深入的思考研究和实践。还有的发电厂还焚烧城市淤泥，为什么？这就是需求，我是满足各种用户需求，而不是我只生产电，必须要求你买电。

最后是想象力。没错，想象，也是一种能力。

发售电公司其实是最有腾挪空间的。电改带来的不仅是降电价，也带来了福利，想象一下，未来工商业电量全部放开，而且可能还会要求申报用电曲线，那意味着什么？意味着调度权的回归。如果我可以决定自己怎么发电，远到燃料采购、检修安排，近到实时调整，比如循环浆液泵的开停方式，都可以得到极大优化。

说个最简单的例子，同样是4000小时，我开10个月的机和9个月的机，负荷率不一样，煤耗肯定大不一样。就像汽车一样，设计油耗不决定真实油耗，最终油耗主要取决于驾驶习惯；机组也一样，设计煤耗只是参考，如果我能预知负荷，自然就能优化到。

所以，未来的发售电公司应该把注意力集中到收集数据上，收集用户数据才能更好地满足用户个性需求；收集系统数据才能做好预测，预知了未来就能在竞争中立于不败之地。