浅谈电力企业班组长的管理

一、班组长具备的能力

1.技术能力。技术能力不仅是指工作中的专业技术，还包括对安全的管控。班组长的技术能力是决定生产任务完成质量的直接因素，是合理安排班组人力、物力资源开展工作的前提，也是现场工作中人身、设备、电网安全的保障。所以，班组长必须是班组的业务技术尖子，具备娴熟的操作技能和强烈的安全意识，有自己独到的面、闪光的点，工作中身先士卒、身体力行，体现率先垂范作用。只有这样，在生产过程中才有领袖力、向心力、说服力和凝聚力，班组才能拥有战斗力。

2.组织能力。班组虽小，也是企业里的一级组织。只有保证整个班组气氛和谐团结友爱，大家才能以最佳的状态投入工作中。班组长要调动每位班员的积极性，发挥每个人的优势和特长，带领大家优质高效的完成各项工作任务，就要求班组长必须具备良好的组织能力和亲和力，能够关心大家的工作、生活等方方面面，建立良好的人际关系，协调内部矛盾。

3.执行能力。安全生产来不得马虎，打不得折扣，必须保证各种规章制度的贯彻执行，做到令行禁止，才能确保班组的安全不失控、不变形。作为一名班组长应该正确规范自己的角色，以良好的大局观和高度的责任心，严格执行标准，规范化、流程化地开展工作，带领班组成员快乐接受任务，严格遵守规则，优质完成任务。

4.学习能力。随着科技化、信息化的高速发展，国家电网公司提出转变电网发展方式、建设坚强智能电网和“三集五大”体系的发展战略。为适应电力企业的新课题、新要求，班组长一定要摈弃墨守陈规的旧意识，积极学习并运用新知识、新方法，大胆开拓创新，带领全班职工更好地适应不断改革发展的新形势;要不断探索新的知识领域，充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习，善于吸收﹑接纳﹑消化﹑融会﹑贯通，用“走出去”或者“请进来”的办法不断更新自己和班组的知识层面;在班组内积极推动技术进步，在QC成果、创新奖等活动中需要带着创新意识去开展工作，并且加强对现场生产经验的提炼与总结。

二、存在的问题

班组作为企业的基础，管理上普遍存在负担过重，多数班组长“责权利”关系错综复杂，缺乏应有的活力。在对班组的管理上一直存在权责不明、多头管理、多级检查，职责归口不固定等问题，缺乏在管理机制上的整合协调，造成一线班组检查评比多、记录学习多、执行标准多，班组管理流于形式，影响了班组成员对本职工作的注意力。而班内大小事务由班组长一人说了算，班员的依赖性太强，这样既不利于内部民主团结，也让班组长承担了太大的压力。另外，班组长一般由技术能力和组织能力突出、工作经验丰富的老师傅担任，在个人技术、威望上有优势，但却往往忽视了他们的安全控制能力、学习能力等方面的要求。班组长老龄化带来了一些问题：一是安全理念缺失，受旧观念影响，一直存在“重效益、轻安全”的思想;二是工作积极性不高，因为班组长工作繁杂而待遇并不高，个人职业发展前途不大，所以很多人觉得吃亏不讨好，工作缺乏主动性;三是学习能力不足，往往凭经验办事，对目前新的管理模式和新技术难以接受。很多班组长都不能熟练操作PMS生产管理系统、ERP系统、协同办公系统等，甚至部分班组长还不会使用电脑，劳动效率不高，不能适应目前电网企业发展的要求。

三、加强班组长管理的措施

企业要高度重视班组长队伍建设工作，坚持把提升班组长素质作为推动企业改革发展的基础和保障，重点要在管理机制上下功夫，加强对班组长的管理，提高班组长的综合素质，积极培养选拔班组长后备人才，使得整个班组在行动上积极、方法上有效、措施上得力、思想上创新、奖罚上分明。通过活跃班组这个最小“细胞”，让整个企业充满生机与活力。

1.强化培训与交流，提高管理能力。定期组织班组长进行培训，重视组织协调能力的培养，广泛开展“安全班组行”、班组长讲坛和“十佳”班组长评选等活动，开阔视野，拓宽思路，增长才干;不定期地组织到兄弟单位学习，开展部门与部门、班组与班组间的学习与交流，取长补短、相互促进;开展问卷调查，充分利用现场实训、网络在线教育等手段，开展智能电网基础理论和电网智能化改造专业技能培训。

2.落实集中与民主，减轻内外压力。在企业管理上，实行集中管理，积极为班组长减负。针对班组存在负担过重的情况，通过一系列举措的落实为班组减负，凡涉及到对班组的检查、评比、考核、选优，都只使用一种统一的标准，避免考核检查的多头化、重复化，杜绝“一人一把号，各吹各的调”。凡是业务部门必须纳入对班组进行评比、考核、检查的内容，一律进入一体化的考核标准，避免考核的主观随意性和考核标准的交叉化、多样化。把班组长从繁杂的公务中解脱出来，集中精力扑下身子抓工作。针对班组每周进行一次的安全活动，尽量与工作、现场相结合，少安排学习文件的会议，使他们有了更多的时间去参加和落实具体工作。在班组内部管理中，一定要改变过去班组长唱“独角戏”的局面，充分发挥民主管理的作用，形成一个以班组长为核心的班组管理集体，安全员、技术员、生活员、资料员等都要和班组长密切配合，这样才能搞好班组各方面的工作。生产工作中，加强对年轻的班组骨干特别是工作负责人的培养、锻炼。根据年轻人接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点，放手让他们通过实践提高工作能力，使他们逐步成为班组工作的中坚力量。班组长要会培养人，会用人，并不是所有的工作都由自己牵头负责，可以安排合适的工作负责人到现场开展工作，这样既能够为班组长减负，也能加快班组员工的成才。

3.推行竞聘上岗，注入新鲜活力。竞聘是民主管理、发现人才、合理使用人才的好方式。建立合理的班组长竞聘机制，能够为每一位员工提供展现自我、发展自我、完善自我的机会，可以使更多德才兼备、有志上进的优秀员工脱颖而出，充实到班组管理中去;同时也给了优秀员工参与管理的机会，激发了员工活力，能够有效提高班组的执行力和战斗力。目前，新参加工作的大学生一般都需要在基层班组学习、锻炼两年以上，才能担任管理岗位的工作。我们应该鼓励大学生竞聘班组长，以基层管理岗位的锻炼来提高自身综合素质。另外，也可以参考其他一些国企的做法，要求达到一定年龄的班组长全部让出位置，由优秀的年轻骨干员工担任。这就需要解决好两个问题：一个是老班长的安置问题，另一个是年轻员工经验不足的问题。可以通过设置班长助理这个职位，让这些老班长担任新班长的助理，同时在待遇上给予一定的倾斜。让他们发挥余热，起到传帮带的作用，对新班长“推上马、送一程”，这样就能解决新班长经验不足以及老班长退休后的基层班组骨干断层的问题。

四、结语

班组长是个特殊的管理层级，好的班组长容易成长为企业的管理人才。加强对班组长的管理，优化管理机制，促进班组长综合素质的提高，才能保证班组工作顺利开展，才能为企业培养更多更好的管理人才，为企业的健康可持续发展打下坚实基础。

本文作者:陶礼华       工作单位:国网南漳县供电公司