加强电力多经业的竞争力

电力多种经营是指电力企业从事电力生产、经营和电力基本建设的主要流程和环节之外的生产辅助系统和生活后勤服务系统，以及除电力生产、基建以外的二、三产业的生产经营活动。它从so年代开始起步，为主业的减人增效、提高职工的生活和福利待遇、推动主业改革发展发挥了极其重要的作用。当前，多种经营、多种产业已成为电力经济的“三大支柱”之一，是电力主导产业链的延伸和辐射，是电力企业整体发展战略的重要组成部分。随着电力体制改革进人“打破垄断，引人竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，电力多经产业也必然需要解决一个以经济效益为中心，以市场为导向，同时处理好与主业协调发展的问题。面对严酷的市场环境与众多的竞争对手，本文试着阐述多经企业如何增强市场竞争能力的问题。

一、多种经营企业的现状

多年来，电力多种经营企业背靠主业，无论从公司规划，还是各种报表上的数据反映，呈现的都是一片“繁荣”景象。然而，在这“繁荣”景象的背后，还有着深深的优患和不可忽视的问题:

(一)战略意义的认识不足有的单位领导还没有把发展多种经营作为电力企业的重要组成部分和深化企业改革、转换经营机制配套的系统工程来抓，缺乏统筹规划、统一安排部署。只是把完成目标任务作为经营目标，不注重企业的长期效益和长远发展，短期行为严重，缺乏足够的积累，发展后劲不足。

(二)过分依教产业，产业基拙不牢主要表现为缺乏竞争和创新意识，缺乏承受风险的能力。长久以来，电力多经企业所取得的发展与业绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，而是依赖于电力主业内部市场的专营带来该部分市场的垄断，同时凭借主业电力垄断地位的影响带来的外部市场份额。随着电力体制改革的逐步深入，一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业缺乏竞争力的弱点就将完全暴露于市场之中。

(三)公司制改革没有完全到位主要表现在决策层、执行层、监督层有的流于形式，三足鼎立的作用没有充分发挥，机构不够完善，动作不够规范，决策不够充分，监督不够有力。管理上也有明显沿用国企管理的旧模式，甚至出现与现代企业制度相悖的行为。多种经营企业与主业不权存在着经济利益的关系，在经营目标、行政管理等方面，主业又对多种经营企业进行支配与控制。经营目标根据主业的需要确定，经营管理方式根据主业的要求设定，有的甚至照搬主业管理模式来管理多种经营。在这种情况下，多经企业难以成为真正市场意义上的自主经营的主体。实践证明，这是阻碍多经企业走向市场的一弊端。

(四)产业结构分布单一目前多经的生产范围主要是围绕主业的生产、电力材料销售、两网改造工程、饮食服务，这几个方面的经营没有在激烈的竞争中去寻求新的增长点，在经营管理上还存在很多薄弱环节。多经总收入中电器安装、电力设备制造和电力器材销售占的比重很大，而能够走向市场参与竞争的产品比重不高，具有高科技含量的拳头产品不多。如电力设备厂、变压器厂等，两网改造结束后只能勉强维持，举步维艰。同时，由局部利益、短期效益驱动形成的投人，又将使多种经营的许多资产随着效益的终结而沉淀为不良资产，最后成为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。

(五)人力资源管理有待改革从事多经产业的人多，素质不高。几年来，由于主业人员定编控制严格，而每年的大中专、技校毕业生、复退军人和待业子女要安置，导致多经产业人员逐年增加，使多经企业难以承受。从领导和骨干来讲，一般是通过挑选的，绝大多数人员在主业是精兵强将，但到了多经后就不那么适应了，有的人思想不平衡，不热心从事多经工作，有的根本不会从事多经的管理。从职工来讲，相当一部分是待业子女，主业挑选后的分流人员，业务素质较低，经营能力较差。在用人方面，多经企业缺乏必要的自主权。

在多经发展前期主要由待业人员、主业富余职工组成，虽然随着多经企业的发展，外部人才逐步引进，但是多经企业安置主业员工的职能一直没有减弱，这在一定程度上制约了多经企业的发展，不利于企业自主形成符合自身发展需要的、合理的人才结构。其次，在人员激励方面，多经与主业之间、多经圣业内部往往存在着多重标准。一方面，主业与多经的员工之间攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系;另一方面，在多经企业内部，也正是受到攀比心态的影响，电力正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，也不利于引人和留住人才。

二、应对措施及建议

(一)重新考虑自身定位问题

电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下的产物，其历史功能与自身定位也经历了不同的发展阶段。开始阶段，大多以安置员工、提供奖金福利为特点，主要功能集中在安置富余职工、困难职工家属，逢年过节为职工提供一些额外福利等等，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动，在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的，然后，在《公司法》颁布前后，公司型的企业相继成立。

在这一阶段，各自为政、摊子小而全、资金少而散是大多数企业的共同特点;另一方面，在日常经营管理上，业务对于主业具有很强的依附性，缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一定程度上讲，这一阶段的电力多经形式上是公司制的企业，但却并不有具备“独立经营、自负盈亏”的现代法人特征，缺乏市场化的动作与管理能力。因此，随着外部政策与市场环境的变化，电力多经企业必须重新思考自身的定位问题。一方面，安置、福利决不是多经企业存在的理由，追求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力;另一方面，又必须处理好与主业之间的关系:多经的发展需要依靠主业，但决不能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市场经济的今天，应摈弃“依赖主业，依附主业”的观念，要勇于走向市场、开拓市场，将自身定位于真正的、独立的市场经济主体，只有这样才能真正走上良性发展的道路。

(二)逐步建立集团化管理模式

产权有条件的供电多经企业应加快组建集团公司。因为只有建立企业集团，供电多经企业才能更好地充分发挥企业人、财、物等资源的集约优势，降低集团内部交易成本，实现供电多经企业产业化经营，公司化运作，法制化管理，促进企业从粗放型管理向集约型管理转变，更好地树立企业形象，打造企业品牌，最终实现做大、做强企业的目的。

首先要转变观念、坚定实施集团化管理的决心，电力多经企业在人员、资产、经营、管理各个方面，具有天生的纽带与关联关系，通过实施集团化管理可以很好的实现协同效应和聚合优势。可以说通过集团化管理手段，是实现多经企业做大做强的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。

第二，抓住两条主线，体现集团化管理模式的优势。对外通过“聚合”组成企业集团和跨行业公司，发挥群体优势，以规模经营谋求规模效益，实现生产、流通、科技开发、服务相结合的综合经营，构筑一条龙的生产方式;对内通过“裂变”，划小企业核算单位，实行专业化大分工生产，多轮驱动，多轨运作，形成分工效应，这样才能将核心能力转化为现实的市场竞争优势。

第三，在实施集团化管理时，应坚持以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强凑合，不能盲目求大求全。要在突出主业、增强竞争优势上下功夫;在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，尽量摆脱大国营、二国营的不利因素的影响，注意处理好集权和分权的关系。

(三)培育自身核心竟争力

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力等等。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展并固化一种不同寻常、难以模仿的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业。

1.确立技术创新在企业中的龙头地位

具有强劲的产品创新能力，是一个企业具有、保持和发展核心能力的重要保证。电力多经企业开展技术创新具有得天独厚的优势，主要表现在:一是充裕的人才优势为创新提供了技术保障。电力行业属于技术密集型企业，专业分工细，多学科的技术人员众多，拥有较强的创新实力;二是充足的资金优势为创新提供了投资保障;三是天然的垄断优势为创新提供了资源保障。因此，电力多经企业要坚持技术领先一步、质量高人一筹、成本低人一块的立项原则，寻觅市场“盲点”，寻求“大厂不愿干、小厂干不了”的边缘产品，要善于发现本企业的优势，以把握企业最佳发展方向，最大限度地减少创新决策给企业带来的市场风险。要充分利用主业的设备、技术、人才和管理等方面的优势，积极探索与主营业务相关或与共同市场、共同技术相关的领域，不间断地开展技术创新工作。

2.确定市场营销在企业经济活动中的中心地位

要创造一个保障有力、科学有序的营销组织和网络，造就一批高素质的营销队伍。一个好的营销渠道和网络不仅是企业产品输出不可缺少的条件，而且可以成为企业重要的竞争优势，企业决策层应从生产调度的角色中尽快解脱出来，集中精力构建一套高效、专业、具有较强自主性的营销网络，加强对网络建设、市场分析预测、售后服务以及营销工作指挥与协调等项工作的统筹策划管理。同时根据国家及行业改革政策、市场信息、企业营销等现状，不断优化公司的营销组织、营销网络和营销策略，为企业发展提供经营理念。建立一个对市场反映敏捷的全员性全过程的市场运作机制，打破各自为政的部门主义壁垒，把传统的以职能为中心转变为以流程为中心，供、产、销系统形成整体协调、快速反应、共同满足市场的营销链。

3.确立品牌建设在企业发展中的核心地位

要学习鲁能品牌资本化运作的成功经验，打好电力信用牌。“鲁能”作为山东电力集团化发展的一个综合品牌，最早使用于九十年代初，使用“鲁能”商号的企业有100个，已经注册和正在注册的“鲁能”系列商标126个，现已涵盖了金融证券、信息通讯、商贸旅游、工业实化、体育文化、矿业开发、房地产和农业等产业，“鲁能”品牌已成为集团的巨大无形资产。在电力多经企业如何利用自身积累的优势和特殊背景上，鲁能集团的做法值得我们思考和借鉴。多经企业在品牌的应用开发方面，要重点进行品牌的资本化运作，运用品牌无形资产，发挥品牌效应，带动电力和多种产业的发展。在对外合作中，或利用品牌作为资本人股，或进行有偿转让，实现品牌的有形价值，创造品牌效应。

(四)正确应用多元化经营战略

多元化经营是国内外企业集团普遍采用的一种经营战略，更是大企业集团发展的重要战略选择之一，合理实施多元化经营战略，可以减少经营风险、扩大经营规模、提高经济效益，我们应当坚持积极推广。

一是实施多元化经营要防止“绝对化”。目前，供电多经的电力关联业务发展空间已经较为有限了，且企业正处在改革、改组、改制的转型期，今后适当走与电力产品无关联的“高度多元化经营”新路子就成为供电多经发展的首选。

二是实施多元化经营必须量人量出。企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提条件。有的企业在经营资源并不富裕的情况下过早进人多元化经营，即在未具备基本条件下进人目标行业，从而导致多元化经营效益不佳;有的企业虽拥有一定经营资源剩余，但对目标行业了解不多，企业内部缺少应有的准备和积累而急于进入目标行业，表现为“随风跑”行为，结果亏了，导致企业陷人困境。因此要结合电力企业特点，因地制宜，因时制宜，充分发挥主业的人才、资金、物资、技术、信息、信誉、地理环境优势，并充分理顺多种经营企业与主业企业的关系，多经企业一类是以主业为市场的，即其收人主要来自主业。

另一类是以外部为市场的，其收人基本上来源于电力行业以外。这样分开之后，第一类企业主要承担主业减人增效精减下来的富余人员，安置待业人员，提高主业的生活服务，稳定主业职工队伍，同时接受主业的扶持和享受国家的若干优惠政策;第二类企业要集中选拔精干、素质高的人员，从事跨地区、跨行业的生产经营，同时在收人分配上采取比较灵活的方式，以刺激其快速发展，形成具备实力的多种经营企业。而且这样分开后，有利于主业和多种经营之间关系的确定，有利于调整分配关系，既可稳定主业，又能促进多种经营发展。

(五)建立有效的激励机制

建立激励机制首先应当建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。应突出收人与贡献、风险挂钩，体现人力资源价值和知识价值;用工制度上，强化岗位绩效考核管理，注重退出机制的建立，以增强职工的危机感和责任感;干部人事政策上，应建立职权利相一致、以及管事和用人既紧密结合又合理制约的新机制。

1.实行经营者年薪制，提高管理者的责任感和事业心对多经企业负责人政治上给待遇，经济上给保障。确保其有责任就有利益，有压力就有动力，全面提高他们的主观能动性和工作积极性。

2.加快用工机制改革，突破人才使用界限应坚持“破论资排辈、立能者居位;破片面求稳、立人尽其才;破任人唯亲、立用人唯贤”的三破三立用人观，实施“职工能进能出、干部能上能下、工资能高能低”的动态管理方法。企业用人全员招聘，按照市场需求配置人才资源。不唯学历、不唯资历、不唯地域、不唯身份，凭本事干工作、看能力用人才、唯绩效发劳酬。在多经形成生机勃勃、气象一新的管理新机制。市场的竞争，实际上是人才的竞争，因此必须注重人才的选拔和运用。一是要在主业挑选素质高、事业心强、善经营、懂管理的人才充实到多经工作;二是要从社会、大专院校引进优秀人才，从事市场预测。对现有的职工要加强两个素质教育，使之增强优患意识和紧迫感，要根据职工的技能特点，合理调整工作岗位，做到人尽其才，另外，还要加大职工素质的考核力度，不符合要求的坚决淘汰。

3.实施经营者持股，风险共担、利益共存推行经营者持股是企业促进多经发展的一项有益探索，全心全意依靠职工，发动全体干部职工集资兴办企业，其中心就是让经营者同多经一道同呼吸、共命运、心连心，最大限度地让他们投身企业、服务多经。

4.加强优秀管理人才的流动多经企业管理人员应和主业管理人员加大交流力度，把优秀人才选拔到多经工作，在提拔任用上与主业人员同等对待，为从事多经管理的人员成长提供良好的发展空间。