重建业务流程：以客户需求为导向

重建电力核心价值系列之三

中国南方电网公司副总经理 肖鹏

电力企业核心价值体现在三个层面的有机统一：以人为本的核心价值确立了电力企业的价值标准，也是企业的终极使命；以供电可靠性为根本的核心能力为核心价值建立了可衡量的指标体系，是核心价值的体现形式；而业务流程是为保障核心能力实现并通向价值链终极目标而设计的动态过程。
 

一、重建业务流程必须以客户需求为导向

卡普兰和诺顿两位管理学大师在《战略地图》一书中指出：价值通过内部业务流程来创造。另一位管理学大师迈克尔·波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的活动，企业中所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。可见，业务流程就是创造价值的过程，因此必须为企业的核心价值服务，有什么样的核心价值，就要设计相应的业务流程。既然电力企业的核心价值是“以人为本、以客户为中心”，也就决定了电力企业的业务流程从出发点到全过程都必须以终端客户的需求为导向。
    电力工业是人类社会工业文明的产物，历经一个多世纪的成长，就其技术属性而言，我国电力企业已经形成了清晰明确的专业分工细致、技术要求多元的核心业务体系。各业务系统的应用、实用及高端技术含量、人才密度、资本聚集密度均居工业各行业前列。问题的本质在于，在不同的核心价值观驱动、核心能力指标牵引下，各个优良的业务子系统会形成形态不同的业务流程，从而可能导致完全不同的最终社会效果。
    客户需求导向的缺失及传统价值观的驱动扭曲了电网企业各业务系统的关系，无法形成完整的价值链以有效地传递业务流程。以电网经营企业为例，其核心业务系统主要由电网规划与建设改造、电网运行与维护检修、电力营销与服务三大业务子系统，以及以安全保障及监督体系为主的控制保障系统组成。经过建国后特别是改革开放以来的发展，各业务子系统都取得了一定的进步，基本满足了经济高速增长的需要。但是由于传统价值观和发展观的驱动，电网规划与建设改造的子系统无法充分响应其它子系统尤其是电力交易与服务系统的客户需求信号（包括数量需求、质量及安全可靠性需求、服务需求等），使得终端客户尤其是广大中小客户的价值诉求被商业诉求和工具诉求淹没，从而某种程度上产生了笔者前文述及的本次冰雪灾害中暴露的缺乏负荷中心电源支撑的受端系统、脆弱的配网等严重问题，导致了极端灾害条件下电网安全和社会公共安全体系的崩溃。
    客户需求导向的缺位必然伴随市场（市场预测）信息的缺失，电力企业各核心业务系统由此所必然产生的目标冲突严重影响了电力供应保障、电力公共安全及电力企业自身的安全生产。电力工业有其固有而特殊的技术规律，由于目前技术条件下电力系统中储能的设施很少，所以一个电力系统的净发电量（发电加上由联络线馈入的电功率）必须紧紧跟踪它的总负荷，这一特点要求在毫秒级的快速暂态过程里直至今后若干年的规划决策期中都必须确保供需平衡及安全备用裕度。这一固有的特殊技术规律决定了电力系统安全与对市场需求信息精确把握之间的高度相关性。基于这一基本的客观规律，国外成熟电力企业的通常做法是：以客户需求导向统揽电网运行与维护检修、电网规划与建设改造、电力营销与服务等核心业务系统，以各时间段的市场负荷信息为基础，以分层的方式来组织发展规划和运行策略，形成以客户需求为导向，市场负荷信息为基础的统一的电源发展规划、输电和配电规划以及电网运行（包括调度运行及网络运行维护检修）策略，从而不但实现了电力公共安全与满足市场需求的统一，而且以客户需求—市场信号为导向，协调了三大核心业务系统的统一运作，提高了企业运作的有序性及效率，提升了企业的安全生产水平。
    就我国目前电力企业的情况来看，由于客户需求导向的缺位，电源送出导向居于主导驱动地位，导致保障电力公共安全和生产安全的电网发展战略及运行策略、规划与计划缺乏市场（负荷）信号的精确引导，于是，中、长周期的电力供应短缺，电网卡脖子，短周期的运行策略、计划与客户用电要求的冲突、可靠性约束下被压缩的停电检修工作时间（往往由于各种市场信息缺失带来特殊运行方式下网络安全裕度不足）而产生的作业安全危害，设备、电网较长时间丧失安全裕度的满载、过载等问题层出不穷。
    综上所述，反思本次冰雪灾害及电力企业长期存在的问题的深刻背景，以客户需求为导向作为电网企业业务流程重建的取向标准，不仅是以人为本的核心价值观的必然要求，也是由电力系统固有的特殊技术规律所决定的。业务流程重建应坚持以客户需求为导向，整合电网规划与建设改造、电网运行与维护检修、电力营销与服务等核心业务子系统的运作，形成满足客户需求、紧紧跟踪市场（负荷）信息的有机统一、协调一致的核心业务流程。依靠科技进步和信息化建设，把社会和客户对电力及服务的需求引入到企业管理中，在企业内部建立社会和客户对电力及服务需求的传递机制，有效协调企业生产经营、规划建设等各个系统的整体行为。
 

二、重建业务流程必须建立客户需求的有效传递机制

业务流程作为一个完整的价值链，输入的是客户需求，协同的是各业务子系统的行为，输出的是客户满意，体现了“客户端→客户端”的现代企业市场化服务理念。在这个过程中，通过流程真实有效地传递客户需求，是创造客户价值的关键所在，也是由电力系统客观技术规律决定的。
    流程是跨越、协调各业务子系统行为的程序规定，企业中各核心业务子系统的载体是具体的职能部门。在按业务子系统进行专业化分工以提升组织运作效率的同时，往往因为作为业务子系统载体的部门职能概念的强化而导致完整的业务流程被重新分割定义为各部门独立的职能，流程上的环节变成了部门的任务，这是大型企业管理中普遍存在的与专业化分工优势并存的客观本质矛盾。加之，电力企业各部门长期在计划经济、电力供应短缺情况下的运作惯性，传统价值观对电力企业业务流程的扭曲，导致作为各业务子系统载体的各部门间没有达成以客户需求为导向的统一的目标认同，没有形成以需求信息有效传递为基础，既满足客户需求又遵循电力系统特殊规律，提升企业运作的整体有序性，保证电力公共安全及企业生产安全的业务流程。
    重建保证客户需求有效传递，实现“客户端→客户端”服务理念的业务流程，必须推动电网运行与维护检修、电网规划与建设改造、电力营销与服务三大核心业务子系统的高效运行，以流程化的运作方式打破部门间固有的壁垒，充分调动企业内部全员以满足客户对价格、质量、可靠性、服务等需求为导向，最终实现以人为本、以客户为中心的企业价值主张（如图1）。

图1 电力企业核心价值的实现路径
 
   

在电力企业电网规划与建设改造、电网运行与维护检修及电力营销与服务三大业务子系统中，电力交易与服务子系统是客户及市场需求的直接输入端，而作为这一业务系统载体的营销部门，最了解客户的需求，应当通过其发挥牵引作用，建立客户需求的有效传递机制，将客户需求和市场信息通过有效的机制传递到生产、调度和规划建设等各项工作中，有效协调各系统的整体行为，最终满足客户需求，保障电力公共安全与满足客户需求的统一，协调三大核心业务系统，提高企业安全生产水平和运作效率，形成完整的价值链。从这个意义上可以说，电力营销与服务系统是电力企业业务流程的“龙头”。如图2所示。

图2 电力企业业务流程关系
 
   

基于以上所述的业务流程安排，能够有效地协调解决企业各部门之间存在的问题和矛盾，以适应客户及市场需求的变化。优化配置内部资源，优化、协调生产技改、大修计划、客户检修方案，合理安排电网运行方式，使各部门工作协调统一，形成企业各核心业务子系统对客户需求传递与满足的整体保障以及对客户及市场需求的快速反应。同时，在市场信息的精确预测基础上，通过电网安全运行策略、电网运行维护检修计划等业务子流程的重构（如图3、图4），既满足客户需求，又统筹安排电网运行与维护检修、电网规划与建设改造等业务，实现电力系统特殊技术规律与客户需求的统一，保障电力公共安全，提升企业自身的安全生产水平。

图3 电网安全运行策略制定子流程图

图4 电网运行与维护检修计划制定子流程图
 
   

可喜的是，我国许多电力企业已在进行基于以上理念的有益探索。特别是云南电网红河供电局建立了营销例会制度，每周召开一次营销例会，各部门就电力供应能力、服务能力、电能质量等方面的问题进行有效沟通、协调，对涉及客户利益的重要工作进行统筹安排，真正体现了流程再造关于“客户导向、团队管理”的原则。又如广东电网公司佛山供电局，充分认识到供电可靠性是客户的基本需求，多措并举，整合多个业务流程确保供电可靠性指标的实现；对停电的认识从“设备停电”转变到“客户停电”，营销部门参与到停电管理流程中，结果更加有效地优化了资源配置，减少了客户停电时间。

三、重建业务流程必须建立技术支持系统

企业流程再造的先驱哈默博士1990年发表的论文《再造：不是自动化，而是重新开始》，通常被认为是再造理论的开山之作，该文就是从信息技术谈起的。1993年，他和钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书也明确指出，为了取得经营业绩的急剧提高，企业应该再造经营—运用现代信息技术的力量重新设计业务流程。他认为“信息技术是业务流程再造的必要条件。”这就非常明确地阐明了信息技术在重建业务流程中的作用。
    重建“以客户需求为导向”的业务流程，必须依靠先进的信息技术，结合社会和客户对电力及服务的需求，有目的、有计划地收集和分析市场信息，及时响应市场和客户需求变化，有效安排和使用人力、物力和财力，实现三大业务流程的互动。信息技术至少在两个方面发挥着无法替代的作用：一是提高流程运行质量。通过信息技术支持，业务流程从开始到结束都通过数字信息流动来实现，能够突破时间和空间的限制而运转，并简化流程环节，大大提高了流程运转效率，同时还可以最大程度避免人为的差错。二是及时发现并满足客户需求。只有在获取大量有用信息的基础上，我们才能把握客户需求。技术支持系统能够实现更大范围、更多数量的数据和信息的采集、分析与共享，从而有助于发现客户需求。同时，应用信息技术可以更好地整合企业资源，开发出更加实用的功能模块，有效满足客户需求。如图5所示。

图5 信息传递流程
   

在技术支持系统建设方面，有的企业积累了成功的经验。例如，云南电网公司于2001年启动建设了基于TBI（全面业务整合）平台的全省“大集中”的客户服务技术支持系统。该系统引进了先进的CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、 BPR （业务流程再造）、ISO 9000认证体系管理理念和SOA（面向业务）的流程和构架设计，整合了以营销系统为中心的远程集抄系统、负荷控制系统、配网GIS、95598呼叫中心系统、银行联网系统、集团财务系统、短信平台等，不断消除信息孤岛，推进信息资源共享，实现了电力营销业务流程的精细化、柔性化管理，全面规范和提升了客户服务质量，更好地满足了客户需求。

云南电网公司客户服务技术支持系统建设之所以成功，最重要的是其把握了正确的方向，坚持了以客户为中心的核心价值理念。这与很多企业纯粹从提高效率出发建设技术支持系统的指导思想是不同的，更加不同于为“信息化”而搞信息化建设的做法。必须指出，技术支持系统只是业务流程的实现工具，只有从客户需求出发设计出正确的业务流程，才能据以建成高效、实用的技术支持系统。这正如美国管理专家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所指出的：“技术是发展动力的加速器，而不是创造者”。
 

四、重建业务流程必须创新企业文化

严格地说，业务流程与企业文化有着最本质的关系，因为企业文化的核心是价值观。一方面，企业文化会决定性地影响企业业务流程的设计，并在流程运作中产生潜移默化的影响。如果要重建业务流程，就必须突破固有文化的束缚。流程再造理论认为，再造活动对企业固有的基本信念提出了挑战，要求员工们摒弃一些根深蒂固的思维方式和行为习惯。另一方面，即便设计了新的业务流程，如果旧的文化不转变，新的流程也很难得以执行。价值观和经营理念的不同，必然导致相同流程的环节构成数量与复杂程度的不同。例如，如果企业坚持“以客户为中心”的价值观，一般会在流程中设置回访的环节，倾听客户对服务的意见，而如果坚持“以我为中心”，就不可能设计这个环节。所以，建立什么样的流程，必须要有相应的企业文化氛围。电力企业要建立“以客户需求为导向”的业务流程，在企业文化方面需做出以下努力：
    首先，牢固树立“以客户为中心”的价值观，彻底扭转长期以来形成的“以自我为中心”的思想，把颠倒了的价值观再颠倒过来。事实上，价值观既是企业文化的核心，也是重建业务流程的指导思想，树立起这个价值观，正是解决业务流程与企业文化相冲突的根本所在。
    其次，大力开展服务文化建设，培养全体员工的服务意识。倡导全员服务的理念，要使全体员工认识到，客户服务不只是一线客户界面或市场营销部门的工作，而是各个部门、全体员工共同的职责，客户满意是企业的共同目标，也是全体员工的追求。要促进员工转变观念，为流程下游环节的“内部客户”提供优质高效服务，把客户服务责任有序地传递到各部门、传递到所有员工。例如深圳供电局提出并建立了“工程为运行服务，运行为营业服务，营业为广大客户服务”的全员服务链概念，将“以客户为中心”融入流程运作过程，破解了长期以来不同部门服务意识落差极大的问题，有效提升了服务水平。
    再次，通过制定科学合理的指标体系及考核方式，清楚明确地向职工表达企业的价值导向，以保证企业文化在实际工作中的落地生根。例如，很多企业对客户服务质量的考核只局限于营销部门甚至仅为直接面向客户的人员，结果必然导致整个流程链信息传递不畅，使相关工作人员难以及时感知企业对客户需求的关注。因此，我们必须在建立科学指标体系同时，完善考核机制，变针对完成任务量进行考核的方式为针对流程结果进行考核，促使每个流程上的所有参与者都切实关注流程的最终结果。
 

五、结论与建议

1.业务流程是为保障核心能力实现并通向价值链终极目标而设计的动态过程。从电力企业的核心价值出发，遵循电力系统固有的特殊技术规律，业务流程必须坚持以客户需求为导向，这是评判电力企业业务流程是否合理、是否成功最重要的也是唯一的标准。
    2.电力企业传统的面向部门职能的管理模式强化了部门任务而弱化了业务流程，而部门壁垒的存在又导致流程价值链中断，使客户需求无法层层传递到位。解决的途径是建立客户需求的有效传递机制，修复中断的价值链，改进沟通协调机制、考核激励机制。
    3.重建业务流程离不开技术支持系统的保障，信息技术的运用大大拓展了流程优化与重组的空间，提高了流程运作质量，并有助于及时发现和满足客户需求。
    4.业务流程与企业文化的和谐极为重要，关键是牢固确立“以客户为中心”作为核心价值的企业文化，并以此为导向来指导业务流程的重建，将这一核心价值观落实到业务流程中的每个环节，通过各个部门和全体职工的自觉行动，确保价值链中的核心价值传递到位。
    至此，也就完成了电力企业的根本任务，实现了电力企业的核心价值。