电力信息化工程建设项目管理

关键词：电力信息化工程 整体管理 信息系统监理 项目后评价

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）02（b）-0185-02

电力信息化工程建设项目是国家电网的重要投资部分，信息系统的深化应用可全面支撑公司智能电网和三集五大建设，实现电力信息系统的专业化、集约化和精益化跨越式发展，为电网安全可靠运行提供了坚强的保障[1]。然而，电力系统内信息化工程的项目管理存在着起步晚、管理体系不健全、监理指导不到位、费用开支缺少预算、进度和范围控制管理方法与项目实际脱节、忽视风险及项目后评估等一系列问题，这与快速发展的坚强智能电网严重失衡。

据不完全统计，各网省公司每年实施的信息化工程项目，包括国网公司统推及各网省自建，平均在20个以上，就X省电力公司来讲，每年的信息化项目投入都上亿，花费大量成本，耗费人力、物力，建成的信息化工程却或多或少存在这样那样的问题，这与电力信息化工程建设项目管理水平不足有着密切关系。电力技术，比如特高压和智能电网，已达到国际领先水平，而支撑电力智能化的信息化工程建设项目在“十二五”也提上日程，这促使电力信息化工程建设项目管理模式的持续发展和改进。

1 电力信息化工程项目管理中存在的问题

1.1 项目管理制度不健全、流程不规范

电力信息化工程项目管理存在着非常不规范的地方。第一，体现在项目负责人方面，部分项目负责人对工程项目管理部门、投资方与项目承建方之间的关系和责任理不清，这样就导致了工程建设过程中，遇到问题，无法进行权、责的统一和项目干系人的充分协商；第二，项目管理制度不科学，缺少适合本企业项目建设实际的管理流程、岗位职责及考核措施。

1.2 项目建设各环节脱离独立

内部：项目的内部整体管理，包括前期项目章程制定、项目范围说明书编制、项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督和控制项目工作、综合变更控制以及项目收尾[2]。由于电力信息化工程建设内容多，建设周期较长，影响范围广，多半属于大型电子政务项目，如何更好地发挥项目整体管理的作用，充分把握好合同管理、范围管理、风险管理及沟通管理等关键点，重视领导作用及全员参与，进行过程管理，不断的持续改进，保障项目顺利实施，已经成为电力信息化建设道路上首要解决的问题。

外部：各网省信通公司每天新推的业务系统都在几十个项目以上，电力信息化工程项目之间是紧密相关的，从全局的、整体的观点出发有机地协调项目各要素（进度、成本、质量、资源等），在相互影响的各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能消除各单项的局限性，从而最大限度地实现电力信息化项目整合的目的。这需要各相关部门之间的管理业务岗位的积极配合，例如，同期新建项目建设过程中，各项目的联合协调管控；项目建成投产后要进行主数据共享、业务数据互通及应用界面的重组，项目管理人员还需要分析新上信息系统功能上是否只是某个业务系统的模块，集成到现有系统或整合到现有虚拟化硬件资源池中而不必重做很多不必要的工作或花费更多成本。信息化工程建设过程中，也要考虑在大建设后的大运维问题。

1.3 缺少正规项目监理

信息系统工程监理，简单的说就是信息化建设中为了减弱信息不对称而引入的第三方独立组织或者机构。引入项目监理有利于电力信息系统工程成功。首先，项目监理人员熟悉信息技术，能向项目建设单位提供所需知识；其次，项目监理还能及时协调承建单位和业主单位的冲突，监督工作方法、进度及成本，从而减少信息系统工程中因建设单位的失误所造成的风险。

电力信息系统项目对新科学新技术要求一般都很高，承担的风险和责任大；国网信息系统项目大多采用公开招标的方式来选择合适的承建方，而一部门承建方为国网电科院及南瑞、中电普华这样的系统内部承建方，这有利于项目的沟通和对电力实际的情况了解，但无疑又对项目监管力度提出挑战。引入独立的第三方监理，明确监理方在项目监理机制中的地位，对于目前由电力企业员工项目管理人员来兼任项目监理的情况而言，是大有益处的。

1.4 忽视项目后评价

项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行，包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理的后评价[3]。电力信息化项目涉及技术、经济、社会、生态各方面，且电力信息化项目因其投资大、建设周期长及项目的独特性而具有风险性，为此，加强项目后评价对改进在建项目和指导待建项目有重要的意义。项目后评价是一个学习过程，也可对投资活动进行监督，更可为提高投资决策服务，然而，电力信息化项目的后评估工作却往往被忽视，没有发挥它应有的作用。

2 电力信息化项目管理具体控制措施

2.1 健全项目管理制度、规范项目管理流程

为了适应新形式下不断提高的信息网建设管理水平，建立、健全项目管理制度，完善各类资料汇编和基础资料，加强对下属干部员工的项目管理意识和管理知识培训是规范电力信息化项目管理的首要条件。

为贯彻落实国网公司2014年“两会”工作精神，扎实推进职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制建设，促进“三集五大”体系有效落地和高效运转，国网公司研究建立公司层面统一的标准流程体系，基于流程融合职责、制度、标准、考核、风控等要素，形成“五位一体”顶层设计参考库，并推广至各省（自治区、直辖市）电力公司开展应用，实现各管理体系有效协同、持续优化[4]。这就完善了电力信息化项目管理制度和流程，如信息系统实施过程管理制度和流程、信息化项目后评估管理制度和流程（如图1所示）、信息化项目验收管理制度和流程、信息化项目解决算管理制度和流程、信息化项目架设实施评优管理制度和流程等。