文山电力：激活每一颗棋子

文山电力团委节前关爱新员工。　廖洁 摄

  冗员与结构性缺员并存，成为困扰企业发展的老大难问题。近年来，云南文山电力股份有限公司(以下简称“文山电力”)不断破冰，通过整合资源，释放生产人员到一线班组、机关人员下一线等措施，从根上稳住人心，构筑员工的归属感和幸福感，激活整盘“棋局”。 本报记者 黄勇华 通讯员 阮松萍 廖洁

  如何留住一线人才?

  冗员和缺员并存的现象困扰企业多年，大家都喜欢在机关，不愿去供电所。

  人力资源配置整体效率不高，用工总量总体超员、结构性缺员的问题，已成为制约公司全面创先的瓶颈之一。

  根据南方电网公司三项制度改革指导意见，云南电网公司积极推进三项制度改革，打开“人员能进能出”的出口，畅通“岗位能上能下”的渠道。根据南方电网公司《关于解决发供电企业冗缺员问题的指导意见》，制定云南电网公司解决供电单位冗缺员问题工作方案。

  先进的管理模式在供电所不一定全都合用，有些工作只能靠人海战术，要对当地风土人情熟悉。从2012年开始，文山电力开始把新入职的大学毕业生都送到供电所去锻炼。

  2006年至2010年，文山电力连续4年没有新员工入职，客观上造成人员结构断层。“冗员和缺员并存的现象困扰企业多年，大家都喜欢在机关，不愿去供电所。”令文山电力副总经理朱天超感到不安的是，大学生下去工作不安心，“地方太偏远，生活不方便，现实与理想相差比较大，干了一两年就辞职了。”他说，这几年，好不容易招进二三十个学电力专业的大学生，可是每年都会有五六个辞职。他坦言，这对整个企业在心理上形成了冲击。学电力专业的不愿意来，引进的大学生，只要在外面有路子的都辞职出去了，这也是企业长期以来的一种焦虑。

  文山电力人资部副主任宋睿翻出一份厚厚的报告，这是2012年文山电力针对人员结构做的一份专项人力资源分析报告，“文山电力人员素质整体偏弱，年龄结构偏大，管理人员偏多，一线人员偏少。”如果开展变电站集控建设，对110千伏、35千伏变电站进行集中管理，解放一批人员补充到一线，理论测算，可以解放出100多个人来。管理再先进，落实在基层。但是，基层在想什么?在期盼什么?

  谁愿意去一线工作?

  整体运行、集中管理，原则是到一线，具体到哪个供电所，员工可以根据自己的意愿选择。

  “企业的生产安全、营销很大一部分在供电所，只要供电所的工作做好了，基础就上去了。”朱天超认为，基层单位在人手很紧的情况下，增加1个人都能多干很多事。

  云南电网公司也开始研究由冗员专业向缺员专业流动的设计方案，开展了划小工资分配单位试点方案研究，引导员工由管理岗位向一线岗位流动。

  2012年，文山电力着手推动发电公司人员分流，优化人力资源调配，把部分运行人员转入其他严重缺员岗位。2014年1月，文山电力整合发电管理部、南汀河、小河、格雷发电分公司成立发电分公司，整体运行、集中管理，原则是到一线，具体到哪个供电所，员工可以根据自己的意愿选择。

  今年5月11日8时，文山35千伏老回龙变电站，正式转入无人值班运行。至此，文山电力共有19座110千伏变电站及两座35千伏变电站实现无人值守，从变电站腾出了60多名运行人员，充实到一线班组。按理论测算，通过集控管理，还有100多名在变电站的人员将被“解放”出来。

  俗话说，饱汉不知饿汉饥。释放出来的人力资源往一线走，机关人员也要去挂点体验，掌握一线人员最真实的想法、状态。

  2013年，在刚推安风体系建设的时候，文山电力各基层单位进度都特别慢。“在会上，大家都说好。其实心里想法是抵触的，不理解。”2013年6月，文山电力派驻5名机关人员到基层生产单位。文山电力安监部专责万启华就是这其中的5人之一，他这次要去的是偏远的富宁县，这里安全生产各项指标长期靠后。

  他带上一台小相机、一个笔记本，跟着一线员工去巡线，大家同吃、同住。“到了现场才能了解到最真实的情况，知道他们心里到底是怎么想的。”

  在半年多蹲点调研中，他把每天发现的问题汇总归类，最后花了两天时间，从人员组成、学历构成、地理环境、问题、措施等方面，以文字、图表的形式形成了30多页的分析报告。据此，文山电力开展了配变整治专项行动。

  “增加人员我就高兴。”文山丘北八道哨供电所所长张志说，有时候哪里出了故障，人都不好分，现在从电厂分来几个新人，一来就带着他们去干活，尽快熟悉业务。

  张钟跃原来在发电厂技改办公室工作，2014年，分流到八道哨供电所后，被安排到备品备件室，一件一件地记工具名称，不懂的就问师傅，把这些记下来写在纸上给所长看，“刚过来一片空白。砍树听起来很简单，但刀怎么用都不太会。”

  来到供电所，张钟跃还是感受到了实实在在的清苦：在电站，大多在室内工作，夏天可以叹空调，冬天可以烤火，还有固定的休息时间。2015年1月，10千伏矣落白线路全长82.8公里，1725条杆，沿路都是冰区，雪没过膝盖。在分段巡线中，虽然最后查到只倒了3根杆，但巡线的时间花了连续一个多星期，他的膝盖也因此落下毛病。

  以前觉得在电站学的东西就很实用了，没想到到供电所还能学到这么多东西。他跟所长说，“我还年轻，可以一样一样地学。”

  一线需要怎样的幸福感?

  在一线开发出的一片片土地，不仅给一线员工极大的精神慰藉，也让供电所的家庭氛围更加浓厚。

  小米辣椒、四季豆、茄子、高笋……在文山砚山者腊供电所办公楼和35千伏变电站之间，有一片400多平方米的菜地，被整齐地划成了菜地责任片区，插上了片区责任人诸如“留多少汗，吃多少饭”、“不付出劳动就不会有收获”等朴实的劳动者标语。

  谁能料到，两年多前，这里还是一片杂草丛生的荒地。

  “以前是一片荒地，特别难看。有一次，有位员工的小孩过来还碰到了一条蛇，所以特别想把这片土地利用起来。”文山者腊供电所副所长刘洪光把想法一说，大伙眼睛都亮了，还能在所里吃到自己种的菜?报告一递上去，砚山供电分公司真的派来了一台推土机，花了一个多月时间，将周边的杂草铲除，推掉40-50厘米的沙石层后，土质变得柔软起来。

  2013年5月，一片平整的土地被推出来了，大家又从家里带回了各式各样的种子。“每个人都有自己的种菜方式，

  种菜也要去摸索。比如种青菜，开挖的深度、底肥要撒多少，回填多少土、浇多少水，这些都很有讲究。”出生于1982年的王齐敏在所里配电班干了12年了，他可是所里的大厨，随便炒个油麦青菜、青椒炒肉、油炸排骨，都让大家称赞不已。

  因为离家远，周一到周五，大家都住在所里面，下午下班后，各自去给自己的责任菜地拔草、浇水，就成为了一件很有乐趣的事。自打有了菜园子后，员工想吃什么蔬菜，就提着篮子到后面去摘，这让者腊所的员工幸福感陡增。“所里的员工大部分都是农村出来的，大家都知道农村的苦，随遇而安，做好自己该做的事情。”刘洪光还记得大伙第一次吃到自己种的菜时的兴奋心情，“有人说了一句，这才是我们想要的生活。”他当时感到心头一暖。

  现在，文山电力其他供电所，只要还有荒地的地方，都得到了极大的开发利用。这也就是典型的花小钱，办大事。

  俗话说，“种豆得豆，种瓜得瓜”，而文山电力在一线开发出的一片片土地，不仅给了一线员工极大的精神慰藉，也让供电所作为一个大家庭的氛围更加浓厚了。

  刘洪光说，看到有同事平安回来，大家心里都很高兴，会去帮他卸工具，如果晚一点他自己就去厨房做点吃的。

  “帮助留守儿童、孤寡老人做些事情，也是一项很开心的工作。”王齐敏说，“回去休息两三天，感觉心发慌，老感觉有什么没有做。”

  不把管理压力传递到一线员工，一线员工不需要去琢磨创先的方向，只需要明白自身岗位“干什么”、“怎么干”，踏踏实实地做好每一件工作并持续提高，使工作更加规范、高效。2013年开始，文山电力在培养一线员工的归属感、幸福感上，又增加了重重的一笔，将员工年底绩效的考评以每年10%的幅度向一线倾斜。

  文山电力立足现有资源，优化机构及业务，充实187人到基层供电所，有效缓解了结构性缺员和整体冗员。

  ——云南电网公司董事长陈允鹏

  记者手记：渴望温暖

  创先多年以来，南方电网公司通过对标、吸纳，引进了很多先进的管理经验。但是，这些先进经验如何在基层落地?特别是如何用在地处偏远、信息不发达的地方?这是一个问题。

  近年来，越来越多的技术人员喜欢往机关钻，生产一线缺员严重的情况愈演愈烈，这种情况已引起了南方电网公司的高度关注。事实上，南方电网公司也出台了一系列支持县级企业发展、帮助一线员工成长的措施，目标很明确，就是要夯实好根基，让最一线的员工感受到温暖。

  作为一家2004年就已上市的公司，文山电力面对人才结构发展不合理的窘境，迫切地寻找着提升企业效益、增强发展能力的路径。这些年，文山电力整合资源，让员工换位思考，机关人员走下去，技术人员换岗重来，绩效每年向一线人员倾斜10%左右，打通了人员能进能出的道路。

  在文山砚山者腊供电所的员工书屋中，《没有任何借口》被放在最显眼的位置，这也是所里员工最喜欢看的一本书。所里一共有12个人，周一到周五，他们都住在所里面，这里就像他们的家一样，正如配电工王齐敏所说的，“主要是家里住得远，另外怕有紧急情况要处理。”强调执行，不找借口，把企业当成自己的家一样去经营，这正是一线员工最可爱的地方。

  一线员工最需要什么?除了物质上的给予，很多接受采访的基层员工都表示，能看到希望，感受到尊重，就是自己最开心的。的确，精神上的慰藉更加令人安心。