投资计划编制思路及工作方法探析

贾红梅 胡继军 李洪亮

(国网冀北电力有限公司廊坊供电公司河北省廊坊市065000)

摘要: 投资计划是投资活动的首个环节，向上承接战略规划目标，向下指导投资项目工作开展，是支撑战略规划落实，指导项目单位投资活动开展的重要纲领性文件本文从国家电网公司投资计划编制背景、思路、工作流程、具体工作方法、关联工作内容等方面对计划规划编制工作进行了系统总结梳理。以期为国家电网公司及各下属公司与行业内其他单位投资计划编制工作提供参考与借鉴。

关键词: 投资计划;编制思路;工作方法

一、投资计划编制的原则

1集中讨论、集体决策的原则

根据《“三重一大”决策制度管理办法》要求，投资规划属“重大项目安排”，应遵循“集体决策原则”。在决策前，要先经过各子公司内部讨论决策，然后经集团公司各职能部专家审查后，再最终上报决策机构审议批准。期间的具体工作步骤下文会详细说明。

2控制投资节奏，掌控投资方向的原则

在企业经营中，如果出现企业资金筹措困难、资金总额有限等情况，就要根据企业自身情况对新投资项目进行取舍、调整，重点将有限的资金精力用于主业投资及有效益的投资上，避免盲目扩大生产规莫，给企业未来经营增加更大负担。例如企业当前处于产能过剩状态，对于产能类的投资要缓建或取消，重点是将有限资金使用至产品研发、准备环节。

3集中讨论、集体决策的原则

根据《“三重一大”决策制度管理办法》要求，投资规划属“重大项目安排”，应遵循“集体决策原则”。在决策前，要先经过各子公司内部讨论决策，然后经集团公司各职能部专家审查后，再最终上报决策机构审议批准。期间的具体工作步骤下文会详细说明。

4控制投资节奏，掌控投资方向的原则

在企业经营中，如果出现企业资金筹措困难、资金总额有限等情况，就要根据企业自身情况对新投资项目进行取舍、调整，重点将有限的资金精力用于主业投资及有效益的投资上，避免盲目扩大生产规模，给企业未来经营增加更大负担。例如:企业当前处于产能过剩状态，对于产能类的投资要缓建或取消，重点是将有限资金使用至产品研发、准备环节。

二、电力企业资产投资管理遇到的问题

1计划编制不合理

电力企业涉及的项目类别较多，大至投资数亿的电网基建项目，小至投资数千元的零星购置项目，且各类项目规划、储备、计划编制的要求不尽相同，各项目需求部门未能准确、熟练掌握，在编制计划时未能严格遵从各专项计划要求进行充分论证，导致所列计划的投资规模、建设周期、设备规模与实际实施的结果存在一定偏差。

2考评制度不完善或者执行不到位

近几年来，电力企业为了进一步加强投资计划管理，自上而下不断完善考评制度。但由于考评不仅涉及各专项计划管理部门关注的项目完成率、准确率，也涉及财务部门关注的资金完成率、转资及时率等指标，因此各单位的考评体系都要在动态中不断完善。各项目责任部门对不断动态调整的考核机制尚无法完全适应。另外，因为项目实施进度及完成质量受招标、施工现场环境停电计划安排等内外部因素影响，对责任认定造成一定困难，导致考评制度未能切实执行到位。

3电力企业投资计划的体系不够完善

在实际的工作中，公司对于固定资产的投资计划归口管理进行明确，但是在总体实施过程中，各自管控、考评指标不统一，缺乏明确的指向性，令基层项目责任部门无所适从，往往只能应付了事，导致投资计划管理体系结构松散，未能形成统一合力。

4电力企业的管理理念还有待提高

基层电力企业仍然存在好大喜功的问题，不论自身财务能力，盲目扩大投资;未提前对项目投入产出率进行评估就下达计划。另外，项目后评价工作还有待进一步推广。定期对项目实施过程与效果进行“回头看”，对其合规性、经济性、社会效率综合评价，有利于发现项目生成、实施、竣工结算各环节的疏漏，进一步提高投资计划管理水平。

三、电力企业投资计划管理问题解决对策

投资是指将有形或无形资产投放于某种对象或事项，以取得一定收益的活动。它主要包括固定资产投资和股权(产权)投资，其中，固定资产投资是指境内外新建、改扩建、购置固定资产的投资。电力公司对投资实行全过程的管理，包括项目规划、项目前期、计划安排、工程建设、竣工验收、后评价等各个阶段的管理。应把握的投资原则是:投资项目必须符合公司发展战略，以公司发展规划为指导，优化投资结构，保证投资重点，集中资金进行电网和公司重点项目建设，严格控制非生产性投资，禁止低效或无效投资。

1加强电力企业管理制度的完善与宣贯

电力企业一定要结合企业内部投资实际的情况，完善电力企业的管理制度，确保各专业部门管理制度具有相容性、可执行性，把电力企业的管理制度切实落实到企业的日常生产和管理中，真正实现电力企业管理工作有章可循，使得电力企业的管理具有系统性、全面性和合理性。进一步加强管理制度的学习宣贯，将各项管理制度落到实处。确保公司关于项目规划、储备、计划和实施、验收、结算等环节的管理要求能落实到实际工作中。尽可能避免因规划深度不够、项目储备不细致、计划编制不科学等造成不必要的无效投资或项目计划重大调整。

2提升电力企业的控制能力

电力企业的管理者一定要正确认识到投资计划管理与企业经济发展两者之间的联系;财务部根据公司经营状况和财务能力，确保合理的盈利能力和资产负债水平，初步测算公司财务能力;发展部按照“量力而行，量入为出”的原则，根据项目需求，优化投资结构，提出需求规模;项目建设部门根据施工承载力、外部环境成熟度，对项目可行性进行审查。通过财务能力、投资需求、施工能力等几个方面的反复测算，提出次年度投资能力草案，报公司党组会(总经理办公会)研究确定。加强电力企业投资计划管理全过程考核，从项目规划、储备考核、计划考核、效益考核等几个方面，将影响投资效益的过程管理指标纳入公司本部及基层单位业绩考评，引导各部门、各单位注重投入产出效益，建立了储备考核、计划考核和效益考核3个方面的评价考核机制。

3进一步加强信息化平台的设计与应用

目前，电力企业各专业管理部门的投资管理平台各自为阵，数据入口、出口不一致，管控节点及评价标准不一致，各类统计报表展示平台也不一致一这不仅不利于综合管理部门进行综合评价与考评，也给各项目责任部门增加了日常维护难度。因此，亟需建立一套综合的的项目管控平台，从各专业管理系统及时准确抽取项目进度数据，以利于实现投资计划查询统计，方便计划跟踪与监督实施，实现项目执行统计分析功能，对各类信息进行集中分析展现。

结束语

通过上述的思路、原则、方法，投资规划能够充分考虑项目建设的实际情况，将投资项目滚动成熟、相互串联的要求得以显化，解决上下级单位、各分子公司之间沟通不畅的问题，真正做到把握投资方向、控制投资节奏的目的，将战略规划落实、达成。并且随着录入数据的项目越来越多，信息量越来越大，参考价值也将越来越强。

参考文献

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