电力企业内部控制研究
四、主要成因分析
企业内部控制存在问题的成因是多方面,既有人为原因,也有制度原因。主要有以下几种:
(一)所有权与经营权制约失衡导致内部控制权责不清
两权分离是现代企业的重要特征,而所有权与经营权的有机制约是现代企业健康发展的前题和保证。从某种意义上讲,内部控制就应当是所有者对经营者的控制,即应当体现所有者的意志和要求。但实际上,所有权往往是缺位的或虚拟的,经营者实质性拥有了对企业资产的控制权和处置权,明显地出现了所有者对经营者约束不力,其结果则会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等后果。这样,势必导致企业控制失灵、会计信息依需而做、内部审计形同虚设。
(二)内部控制的所有者主体意识得不到体现使内部控制弱化
内部控制是控制主体意志的体现,控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标,但由于企业经营者成了现实的会计控制主体,直接控制着会计信息的生成和利用;而所有者成为虚拟的控制主体,其对经营者的控制则主要是通过由经营者所提供的财务会计信息来实现的。这样一种所有者和经营者客观存在的关系,再加上双方利益上的矛盾甚至对立,从而形成了企业内部信息失真的土壤,并弱化了内部控制的作用。
(三)所有者与经营者利益上的矛盾使内部控制的目的对立
对于所有者来说,他们期望获得真实的企业信息,并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策;另外,他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜,确保自己投入资本的保值与增值。而对于经营者来说,则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策,在多数情况下他们更看重短期经营效益给自己带来的利益,这种短期利益驱动体现在会计上则为夸大经营成果,掩盖决策失误和经营损失,侵占或损害所有者利益。这就必然使得所有者与经营者在内部控制目的上产生严重分歧,经营者会利用其掌握的实质上的控制权为自己谋取利益。
(四)行政和大锅饭思想的影响
电力行业具有自然垄断性,在计划经济时期实行政企合一的管理模式,发展靠国家、效益靠政策、管理靠行政,企业缺乏市场竞争意识、风险意识和效益意识。电力部门不仅仅是个企业,而是与工农生产和人民生活息息相关的公共事业,是现代化建设的先行者。电力企业职工整体素质的高低,不仅影响本企业的发展,同时也影响着整个社会环境,影响着社会经济的快速发展。从电力公司目前的情况来看职工“吃大锅饭”思想严重,素质不高,专业人才不多,很难适应时代发展的需要。在行政方面,自经济体制改革后,要求政企分开,但在实践中执行并不彻底。一方面,以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门,基于权利和利益的双重考虑,仍把持着对企业的行政干预,客观上企业并无真正的理财自主权;另一方面,在计划经济体制下,被国家“呵护长大”的企业,主观上也还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制,又助长了这种意念,企业干好干坏一个样,致使加强内部控制的动力不足。 (五)外部监督乏力
企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的财政、税务、银行、审计等各种监督机制的约束,但这些监督机制隶属于不同职能部门,工作中各行其是,没有形成一个综合整治的合力,使得监督机制弱化。
(六)企业文化落后,内部控制执行者素质不高,使得与内部控制要求不协调
很多企业没有很好地将企业制度与文化、习惯、行为标准很好地结合起来。企业文化与企业管理者的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念,才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独特的文化氛围的基础是员工素质的提高,所以,必须重视和加强对员工的培训教育。但现实情况是,由于经营者的短期行为,不重视职工的教育培训,教育基金没有保证,职工素质得不到提高,导致企业效益滑坡,形成恶性循环;教育手段弱化,只重视思想品德、制度宣传的软性教育,而忽视对道德败坏,践踏法制者的硬性规定处罚教育;管理措施不力,对管理者、会计人员、内部审计人员缺乏职业化系统管理,内部激励机制不够完善。
五、企业内部控制的对策
企业内部控制是一个系统工程,涉及企业的方方面面。作为一项制度建设,其客观成份越多,科学性越强。内部控制建设应当坚持理论与实际紧密结合的原则,制定出针对企业自身特点的内控制度来,不可千篇一律。
(一)推进公司法人治理结构建设,规范法人治理结构
公司法人治理没有一个公认的定义,但它涉及企业两个最为基本的问题:权利结构和责任。对于公司而言,权利结构主要是指股东会、监事会和董事会的建立以及经理层的聘任。英国模式的法人治理结构把重心放在董事会的建立上,在引入非执行董事的基础上,建立了薪金监督委员会、提名委员会、审计监督委员会作为对执行董事的权利制衡。责任是指企业对谁负责的问题,狭义地对股东负责,广义地对包括股东在内的各利益团体负责,无论对谁负责,都要求企业要确保会计信息合法、合规、真实和公允,并保证股东价值最大化和其它团体的利益。
股权结构和出资人性质在很大程度上决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业是以国有资本、法人资本和集体资本为基础;随着改革的深入,股份制资本的比重将逐步扩大。因此,新组建的电力企业在内部不同的层面上,法人治理结构是多样化的;而且这种多样化将随着电力企业不同的发展阶段而不同。从某种程度上讲,电力企业改革是公司法人治理结构的改革。新改组成立的电力企业,应继续把内部资产重组工作放到完善公司法人治理结构的高度去认识。而公司法人治理结构的建立和完善,涉及到各种管理手段的综合运用。主要包括组织建设、人事管理、工资改革、财务控制和监察审计。根据公司法人治理结构当前热点问题与财务管理有关的工作应抓好以下四个方面。一是设计一套切实可行的经济指标考核评价体系,并严格与干部的升降和收入挂钩;二是对企业高层管理人员的收入实施有效的财务监控;三是建立利润或股东价值最大化机制,减少尽可能“吃成本”的现象;四是,对各个层面的财权进行有效制衡。
(二)以“协调”作为双元控制主体下企业内部控制的基本目标建立约束和竞争机制
1.通过切实有效的协调,找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点
在存在双元控制主体的现代企业中,最为突出的矛盾是双方“利益不一致”和“信息不对称”。企业所有者希望通过经营获利使资产增值,实现企业价值最大化;经营者“直接”控制企业经营的过程和会计信息的生成和报告方式,其希望由此解脱受托经济责任并获得期望报酬。因此,决定了在双元控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾。只有通过切实有效的协调,找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点,才能实现现代企业内部控制的基本目的。
2.建立约束和激励机制是实现现代企业双元控制主体“协调”的内部控制目标的有效办法
进一步完善和强化企业内部自我约束机制,使企业经营工作得到进一步健康发展;进一步增强依法经营意识,善于用法律规范企业的经营行为,依法维护企业的合法权益。推行全员、全过程成本控制方法,扼制成本增长高于销售收入增长的势头。强化审计和财务监督,建立资产经营责任追究制度,加大考核奖惩力度,推行全过程财务监督,严格财务纪律,建立规范有序、遵纪守法的经营秩序。控制是一种约束人们行为按既定目标运作的系统化机制,但控制的过程和方式并不仅仅是约束和限制,同时也包括了协调、激励和促进。在实践中企业存在许多具体做法,较为典型的是将经营者的报酬与经营业绩挂钩。
(三)优化内部环境,强化内部管理
好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键,也是企业成功的基础。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争利的企业,必须要有内部环境条件的支持,即企业文化的支撑并通过公司财务管理系统和财资管理系统的实施,实现管理集成化,决策信息化,业务处理电子化三个主要目标,并达到整合优化企业内部环境,增强内部控制的主要目的。如,华电国际。华电国际经过十年的风雨已经成长为国内电力行业的佼佼者。公司在改革的过程中,始终坚持“以人为本,安全第一、效益至上”的企业宗旨,大力宏扬“以制度人,以文化人”的企业理念,抓管理、抓发展、抓队伍、抓创新使公司管理水平不断提高;公司致力于探索和实践具有公司特色的企业文化,加强了公司的综合实力和整体素质,加速了与国际一流管理水平的接轨。
1.要注重企业文化建设的实质和形式的有效结合
企业文化的外在形式和表现是很重要的,它可以鼓舞士气、凝聚力量,营造一种积极热情和充满朝气的氛围。但形式毕竟是形式,它永远代替不了内在素质的建设。外在形式好学,而内在价值观的形成却要经过长期艰苦的磨练。文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯,对于各种制度安排都将产生直接影响。所以企业文化的培养和塑造更应注重内涵。
2.要注重领导素质的提高
领导的言行对文化的建设起着至关重要的作用,他的言行将决定着企业文化建设的方向和内容,决定着企业文化建设的形式和内涵。所以,企业内部控制制度的建设和企业文化建设都受到企业管理者个人意志和素质的影响。为此,一是增加外部监控力度,提出建设标准和条件,全力推动企业内部控制制度的建立和执行;二是要选好企业负责人,要让真正干事业的人担任领导工作;三是企业负责人要以身作则,严格要求自己,要珍惜国家、投资者和职工给予自己的工作机会,踏实敬业,一切从企业的发展着想,自觉遵守企业内部控制制度和企业的价值观念的规范要求。
3.要强调协作和团队精神的培养
协作和团队精神是一个企业竞争力的力量源泉,在企业文化的建设中,必须强调团队精神的认同感,如果没有这种价值观上的认同就会出现企业内控制度难以执行,盲目突出自己的现象。企业的竞争力主要来自于企业内部的协作和团队精神,这是现代市场经济条件下的客观要求。因此,企业必须创造、保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。
4.明确责任分工,把牢“三道防线”
提到内控,不少人总认为内控主要是稽核部门的事,应该由稽核部门牵头此项工作。稽核人员也存在一些模糊认识。笔者认为,正确处理内控与内审的关系,对于加强企业内控实属必要。
内控首先是经营管理部门的工作。内部控制是公司合理保证其各项目标实现的动态过程。内控程序涉及工作的确立,风险的识别和分析,针对风险研究定控制措施,并对所采取的控制活动进行监督评审等等。这些控制业务显然首先是各级经营管理部门的基本职责。设计适应业务发展的组织结构,配备合格的经营管理人员,制定合理和严格的规章制度,确立正确的目标和战略决策系统等是加强内控的必要环境条件。
对内部情况进行监督评审犹如设立一道道防线,而第一道检查监督的防线就应由经营管理部门的各级负责人坚守,应不断在日常工作中监督评审内控的整体效果,要对内控的情况和问题及时进行分析和研究,把大量主要的风险问题在第一道防线予以切实解决。这里他们不仅要深刻地自我评价所开展的控制活动,还要提出改进控制和进一步化解风险的措施,并交上级主管验证。这种自我评价要规范化和制度化,必要时实行离岗检查和交叉检查的制度。
责任编辑:电力交易小郭
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