供电企业生产管理信息化建设

2013-11-26 10:01:32 电力信息化　点击量：评论 (0)

摘要:本文分析了供电企业生产信息化的必要性，介绍了供电企业生产信息化的建设思路、建设方法、建设过程以及生产管理系统在巢湖供电公司的应用情况。安徽省电力公司巢湖供电公司担负着巢湖市所辖四县(庐江县、

二、供电企业生产管理信息化建设的内涵和主要做法

供电企业生产管理信息化建设的内涵是：以提高广大用电客户满意度为目标，以重组和优化供电企业生产管理流程为主线，以供电企业信息资源规划为前提，以计算机网络技术、信息技术、光纤通信技术与信息安全技术为手段，以激励考核、培训与相应制度为保障，打破传统的“画地为牢”式的部门、单位间职能界线，将原有的条块分割式生产管理模式变为信息时代新颖的一体化管理模式；将按部门职能划分的分散、条块、异步的部门与单位的内部办公，变为透明、高效、实时、闭环与集中的虚拟大办公室的办公。主要做法有：

1．冲破落后思想观念约束，确立正确的构建思路信
息化建设初期，由于受“画地为牢”、“诸侯割据”思想观念约束，不少供电企业不是从优化重组供电企业整体生产流程，提高企业为社会优质服务的目的出发，而是强调实现企业内各部门、生产单位的业务职能，提高其局部效率，自觉与不自觉地产生了众多相互独立的所谓“调度管理信息系统”、“变电管理信息系统”、“修试管理信息系统”、“线路管理信息系统”、“生产技术管理信息系统”等“信息孤岛”。这些“信息孤岛”造成数据不能唯一，信息不能共享，供电企业的整体效率难以提高，仍然跳不出以各自职能为中心的圈子。

巢湖供电公司坚持电力大工业生产的整体观念，摒弃小农经济思想和手工作坊的观念，把生产管理信息子系统有机地建于企业信息管理系统之中，立足于提高供电生产管理工作的总体效率，打破按部门、按单位分割生产流程的传统做法，实现信息共享。按照供电生产的客观规律，优化重组供电生产管理的工作流程，建立网上虚拟大办公室。在这里对所有生产人员授权明确、组织有序，协调办理生产管理的各种手续，达到工作程序透明、流畅、高效。

2．领导班子全面到位，企业信息主管发挥关键作用
企业信息化建设的首要条件是领导的重视。巢湖供电公司领导除了从人力、物力、财力上敢于投入外，公司“一把手”还亲自担任公司信息化建设领导组的组长，多次主持企业信息化规划的研究会议，理清思路，排忧解难。更重要的是从组织上设立了CIO(公司信息主管)，明确其责任，赋予其足够的权利。公司副总经理兼总工程师担任了公司的CIO，具体组织公司全员进行供电企业信息化建设。在局党政班子的正确领导下，公司信息主管带头学习以数据为中心的信息工程理论，坚持先做信息资源规划，再分步实施的方针。整个信息工程从调研到确定开发思路，从企业信息资源规划到数据分析与建立模型，从消除缺陷到使用推广，从培训到系统持续发展的过程中，坚决执行“一把手”的正确决策。

3．建立联合开发的组织机构，合理定位各方作用
针对供电企业信息化建设中普遍存在的开发方、企业业务人员与企业信息中心人员三脱离现象，巢湖供电公司建立了“三棱体”管理组织结构，并且对三方人员的作用进行了合理定位。由相关业务人员、企业信息中心成员与开发方成员三结合，构成供电企业生产管理子系统项目开发过程中的执行层，完成规划、分析建立数据模型与开发的具体工作。由开发方项目负责人、信息中心负责人、业务部室负责人组成的三结合小组，构成了项目管理三棱体结构的中间管理层，对执行层提出的工作意见进行判断、过滤，决定取舍，加以协调。企业信息主管与开发方公司主管构成决策层，负责及时解决重大疑难问题，成为三棱体的顶点。这样就理顺了供电企业信息化建设中的组织管理关系，保证规划、开发工作顺利进行。
一是在信息子系统建设的各个阶段，充分发挥开发方的先导作用。从总经理、部室负责人到员工，都由开发方进行普遍培训，传授信息化建设的理论、信息工程语言的使用方法。对信息中心人员，讲解程序源代码结构与程序中出现的典型缺陷的消除方法。公司多次请开发方和信息专家前来讲课指导，既抓了全员普及性培训，又抓了专业性培训，为公司培训一支分层分级的信息化人员队伍。
二是充分发挥企业业务人员的主力军作用。打破了由开发方提问、业务代表作答的传统需求调研模式，由经过开发方培训并掌握了先进信息工程理论和语言工具的本公司业务技术人员，用规范的信息工程语言，准确地描述自己业务流程的需求，系统科学地作好整个企业的信息资源规划，建立完全符合供电企业生产特点与规律的系统概念模型与逻辑模型。在这个基础上，开发方建立起完全满足复杂的供电生产管理工作要求的系统物理模型，交出合格的源程序。运用“团队学习、系统思考”的学习方法，建立“在工作中学习，在学习中工作”的学习工作模式，充分发挥企业业务人员的主力军作用。
在普及性培训的基础上，在各生产单位及其生产班组均建立起信息员网络。利用网页，实现了班组管理的信息共享和资料无纸化，打破了传统的班组管理模式，达到了班组管理透明化。2003年4月，安徽省总工会在巢湖供电公司召开了“依靠信息化实现班组管理创新”的现场会。
三是发挥信息中心人员在生产管理信息化建设中的纽带作用。企业信息中心人员既能较快懂得信息工程理论、语言与工具，又贴近企业生产实际，有的就来自基层生产单位，了解生产过程，因而能有效地起到开发方与企业业务代表之间的纽带作用。信息中心人员向开发方人员学习信息化建设的理论、语言与工具，逐步深入参加开发方的建立模型与编程、缺陷消除工作，又积极向企业内业务人员学习供电生产管理知识，随时参与企业业务人员对管理流程优化问题的探讨及数据的规范化表达方式的研究，沟通了开发方与企业业务人员之间对企业业务流程的理解，协调了两方人员的表达方式。在这种学习、沟通、参与的全过程中，企业信息中心人员既弄懂了企业的生产管理，又深入了解了新开发出来的源程序，还掌握了企业信息资源再拓展的开发方法。这样就为供电企业开发好信息系统，并将系统从开发方手中接收过来，正确指导使用和推广奠定了基础，还造就了一支信息化的专业队伍。

4．优先做好信息资源规划，分步实施
坚持“统一规划、分步实施”的原则，先做企业信息管理整体规划，后做子系统的开发，在信息资源规划中以数据为中心。整体规划涵盖企业信息资源的人流、物流、资金流、工作流等各个方面，构成了与此相适应的“人、电、设备、材料、资金”5个方面、27个主题数据库。开发与供电企业生产管理信息子系统一体化的“输、变、配电设备巡视功能模块”、“车辆管理功能模块”、“医疗保险功能模块”等。其中“输、变、配电巡视功能模块”较好地解决了供电系统长期存在的设备巡视不到位的难题，通过输、变、配电巡视器与供电企业生产管理子系统的一体化联接，巡视人员在巡视中发现的缺陷可以自动带入到生产管理信息子系统中，达到了生产管理人员和现场一线人员对现场设备缺陷和设备巡视情况的实时共享。同时“输、变、配电巡视功能模块”又成功地运用卫星定位技术“GPS”，自动记录了巡视人员的巡视路线、自动地用音响信号提醒运行巡视人员是否到达了巡视地点，并自动显示从生产管理信息子系统中反映的该设备的原有缺陷，供运行人员参考，实现了寓监督于帮助之中，人性化地监督运行人员对电气设备巡视工作是否到位。这种信息化手段为一线工人乐于接受，同时又把供电企业的信息化建设拓展到供电生产的室外现场。

5．规范信息流，重组生产流程
过去在设备检修计划、停电检修、运行操作、电网调度和安全监督等方面都是以各自部门职能为中心，以完成各自的工作内容为己任(见图1)。在各单位、部门内部信息流进行封闭式流转，部门内完成后再从一个单位传送另一个单位。其中任何一个单位出现内部流转不顺时(尤其是人为因素)，就会影响到整个企业生产的正常运转，而这种问题在整个供电生产环节上是看不见的，也无法全面控制、协调。如电网调度部门过去每个工作日上午接受设备检修停电申请，其它时间与周末一律不予接受。这样设备检修单位若错过上午报申请的时间，电网调度部门所安排的停电检修时间要么不及时，影响供电设备安全；要么时间非常仓促，无法进行事前的准备工作；要么对社会承诺的提前七天公布停电信息的规定就无法执行，影响到用电客户的切身利益。

在信息化建设中，公司领导明确指出树立“生产围着经营转、经营围着用电客户转”的理念，规范了信息流；对原来的生产流程大胆进行改革，实现优化和重组。规范信息流就是将过去设备检修、电力调度、变电运行、生产技术、安全监督等部门按照职能流转的程序，变为围绕整个生产链而运转的新流程，构建了一个虚拟的网络大办公室(见图2)。

各个供电生产流程站点紧密围绕着“人、设备、电、资金、材料”五大方面的27个主题数据库，从中获取生产管理工作所需要的数据，又向数据库输入必要的新数据，达到在整个供电生产流程中信息共享。各个供电生产站点不是按科室单位的工作职能划分来组合，而是按其在生产一体化流程中的位置来确定。因而生产管理信息子系统可以相对稳定运行，不会因部门、单位的职能变化而变化。
(1)停电检修计划的流程重组。各检修单位的技术人员分别登录上网；在网上填报计划内容，经各单位负责人审核、批准。生产技术部门可从网上收到自动汇总的各单位申报的停电计划，并在网上组织电网调度、设备检修、安全监督等部门参加的停电检修计划平衡会，经部门负责人、公司分管领导网上审批后确定，最终平衡的计划在网上自动公开。各单位、部门可互相查阅停电检修平衡计划，组织本单位综合利用一切相关的停电安排，有效减少检修停电对用电客户的影响。
(2)设备检修的流程重组。设备检修单位在网上申请票面中填写停电设备、范围等具体要求，保存后的申请票出现在调度值班日志记录的窗口中，生产技术等各部门可以在网上查询。电网调度部门根据所报申请内容在考虑各生产部门之间工作配合和天气等综合因素之后，对申请作出批复，这样各部门便可同时在网上安排各自工作，检修单位可迅速准备设备检修工作票，调度员则可拟定电网调度命令票，准备好的“两票”同一时刻又出现在变电所的生产管理。信息子系统的值班日志记录窗口。几十里路外变电所的值班人员就可提前准备设备操作的操作票，整个检修的全过程完全实现无纸化。
(3)缺陷管理流程重组。变电运行人员发现设备缺陷后在对应的功能模块上录入，其后变电所长审核，变电工区与检修试验工区技术员、领导网上审定，生产技术部门管理人员在网上下达消缺任务，随后在网络流程中相继办理检修停电消缺的各种手续。实现了设备缺陷的实时闭环管理，同时安全监督部门也就实现了对设备安全状态的事前、实时、全过程监督。
(4)改变生产流程权限模式。将生产流程中各级权限(即填写、审核、批准三级权限)，根据各岗位的工作性质及其工作流站点的先后秩序来授权，不会因部门职能与生产单位的工作范围变化而变动。

6．依靠电网数字化，实现变电所机构重组
巢湖供电公司重视电网控制数字化建设，完成了对2个220KV变电所(含山、无为)、10个l10KV变电所及16个35KV变电所的综合自动化改造与无人值班改造，建立调度自动化系统(SCADA系统)，开发了调度高层应用软件。在实施数字化控制的基础上，推广使用供电生产管理信息子系统，大大提高了变电运行人员的工作效率，进而实现了对变电所集中控制管理的组织模式重组。运用虚拟大变电所管理原理，建立了巢湖供电公司变电所集中控制中心，管理7个变电所(其中2个220KV变电所、3个l10KV变电所、2个35KV变电所)，并将集控中心的操作队与监控中心重组合并。对所辖的各变电所均采用无人值班，撤消了7个变电所运行班组，精减了生产班组机构，大大压缩了变电所的生产运行人员，降低了生产成本，确保了电网安全运行。

7．科学搭建平台
公司构建了实用软件、硬钟甲台。其中数据库服务器采用的是HPLH4，双CPU(XEON500MHZ)，1G内存，操作系统为winnt4．0，数据库为ORACLE8 I，采用快速以太网技术，通过光纤、扩频和基层部门连接。购置了网络防火墙、病毒防火墙和数据备份设备，确保了网络和数据安全。
8．健全信息化建设的制度和考核奖励机制
根据电力系统《安全工作规定》及各种专业规程、管理办法，制定了《巢湖供电公司生产运行管理实施细则》和《巢湖供电公司信息系统管理办法》。健全了生产管理信息领导组、工作组和各级信息员网络体系，明确了各自的职责和管理系统使用权限，规定了生产流程程序、信息传递方法、信息处理时限，并责任到部门及个人，保证了系统的规范性和及时性，保证了信息渠道的畅通，形成了生产管理信息化建设的制度保障。
生产管理信息子系统开发出后，公司加大对子系统运行使用情况的考核力度，与综合奖金挂钩，完善了激励机制。对应用较好的部门进行奖励；对涌现出的杰出技术人员给予重用。