天狮集团姜正林：CIO真正含义应是CITO

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　　中国信息化周报：公司有没有明晰的IT绩效评估机制，衡量投资回报率?

　　姜正林：我们的IT绩效考核就是已经上的系统是否正常运行，没上的系统是不是按时完成，同时规划的科学性和延展性，而至于IT投资回报率，是无法具体用数据估算的，但很显然，有了IT系统，工作的效率、数据获取的准确性、实时性等都有了明确的提高，而这些无法用具体的量化标准来衡量回报率的。

　　中国信息化周报：这期间，您如何获得领导、同级、下属的信任和支持?

　　姜正林：上级的信任是需要时间来建立的。而在与业务部门的沟通上，第一，你得了解业务，这样与对方沟通才能有共同语言，有了共同语言，才能彼此信任，才有继续沟通的基础。第二，沟通之后做出的系统能满足业务部门的需求，这样的信任才能逐渐建立。而7年多来，企业真的是给了我一个施展的平台和与大家共同成长的空间，当然这个共同成长，还包括了IT团队成员，尤其很多老员工，他们的体会更加深刻。

　　中国信息化周报：这7年中您负责推进的信息化项目有哪些?能否挑有意思的跟大家分享一下相关经验?

　　姜正林：拿中国区来讲，早期我们的营销系统，到分公司、专卖店的前端业务系统，所有的营销和CRM管理，都是用Oracle ERP上做的，如果业务有任何动作，ERP系统调整的工作量和成本巨大，但实际上ERP系统更多的是基于后端的，在生产制造和标准的进销存的管理方面比较合适。而我们的前端其实是一个零售业务。正好当时我来的时候公司要做中国区的“一卡通”业务，所以当时提出了一个大胆的决策，把ERP往后推了一下：生产制造、主干的物流配送与供应链管理用ERP;而前端则按照零售行业的需求做了一套系统，同时实现这两套系统的对接。这样，前端在做任何业务调整的时候，敏捷灵活多了，同时运维的成本也下降了，这是我比较自豪的一个项目。

　　还有一个是关于全球的供应链的一个优化整合，我之前参加过一个供应链课程培训，要如何使整个供应链的成本最低，就需要实现整个供应链信息最大程度的信息共享。于是我们做了一套自己的供应链管理系统，使得后端的生产、前端的销售以及中间的过程，都真正实现了信息化共享与透明化，虽然在如何使大家真正利用好这个系统方面还需要一段时间，但是这样一来，各部门之前的协调与沟通能力大大增强，同时也最大程度实现了进销存的成本优化。对于这个系统绝对是学以致用的结果体现。

　　中国信息化周报：你刚才提到的都与业务有密切关系，可以看出您很熟悉公司的业务流程和运营模式。那么，您如何来加强对公司业务的了解?通过何种渠道与公司的各级业务人员进行交流?

　　姜正林：现在我们公司业务部门在做一些业务决策时，每次开会我都会参加。我不敢说对业务流程和运营模式很熟悉，但是我可以说，我每次都是在把业务搞得一清二楚的时候才去做系统。如果你不了解业务，然后还说系统做得如何如何好，那肯定是胡扯的。现在CIO圈内有句话叫“要比业务还了解业务的CIO，才能坐得牢”。第二，公司的流程管理部门也在我们信息中心的架构下，在我们总裁的支持下，因为我们IT部门还得与业务部门共同完成全球的业务操作标准SOP手册，而在这个过程中，我们再次加深了对业务的了解。

　　开会之外，我还经常带着我的团队成员下市场。因为很多业务细节必须要到现场才能直观感觉到。而且业务部门对信息化的技术也不一定了解。所以在这个过程中，业务部门与信息化部门其实是在信息化建设过程中彼此学习，一起成长的。

　　中国信息化周报：作为CIO，您如何理解自己的责任、权利和义务?公司对此是否有明确的规定?

　　姜正林：当然公司在规定上会有明确的规定，有对应岗位的的财务、业务和人事的授权，从我个人觉得，一个职业经理人，责权利是对等的，但是作为一个职业经理人，过多的考虑责权利的问题，会给工作带来很多顾虑，主人翁的精神或许比较好诠释我对责权利的理解吧。所以有时候人家说：感谢姜总您的帮助。我都说不用感谢，这是我们的义务。

　　中国信息化周报：您认为国内企业应该如何为国内IT主管或IT主管定位?对他们，您有何好的职业发展建议?

姜正林：CIO必须要了解业务，纯玩技术的CIO是没有出路的;但是只懂业务不懂技术的CIO也是没有出路的。我觉得CIO真正的意思应