李东：穿越时间的任务管理

一、背景

       修配车间隶属于北京京能热电股份有限公司检修分公司，主要从事石景山热电厂四台机组大小修和消缺维护的备件、工器具等的加工制作。同时作为独立法人的石佳修配厂积极开拓市场，立足北京，承接外单位加工任务，增加效益。

       特别在2009年修配车间实行工作量工资以后，如何能在保证质量的前提下如期交付被委托来加工的工件，特别是满足生产现场紧急需要，以及如何体现工作量公开公平公正，员工多劳多得等一系列难题迫在眉睫。

       针对以往工时小票到月底统计汇总时，总有一些加工任务说不清道不明，员工抱怨工时分配不尽如人意等等无谓争论，车间主任胡友海认真分析了原因，找出了症结所在，果断提出充分利用车间和各班组都已配备计算机的有利条件，发挥信息化的作用，建设修配车间自己的任务管理系统，实现“穿越时间的任务管理”目标。其意义不仅仅为了弥补当前暴露的管理不足，更为了积累资料，为今后修配车间的发展留下一笔宝贵的资料，供后人学习参考。而当时公司的电子班务内容管理平台尚未立项。在胡友海主任的指导下，修配车间任务管理系统一开始就确立了明确的建设目标和原则，即，急当下所急，简单易行，逐步扩充。

二、解析任务管理的概念

       由于整个流程全部都由纸质记录，格式因人而异。车间技术员的登记本，车间生产副主任的记事本，各班长手里时常只是一摞只有自己能看懂的纸条。因此，首要解决的是任务列示问题。任务登记便成为首当其冲的需求，这也是对任务进行有效管理的基础。
 

       任务管理，是国外时间管理的另一种表现方式，由比较著名的时间管理大师David Allen提出的一种行为管理的方法，他写了一本书《Getting Things Done》（完成每一件事），缩写为GTD，其核心思想一个人需要通过记录的方式把头脑中的各种任务移出来。通过这样的方式，头脑可以不用塞满各种需要完成的事情，而集中精力在正在完成的事情。Allen认为我们的脑力上的“提醒系统”相当低效，很少能够在恰当的时间和地点提醒我们需要做的事情。因此，把“下一步行动”根据场景分类存放在“可信的系统”当中，是一个能使我们在正确的时间得到正确的提醒的手段。由此可以看出，一个任务管理系统应当由收集、组织、执行、回馈、处理几部分组成。这也基本上与修配车间现有流程相吻合。这也为实现既定目标提供了理论支持。

收集的关键在于准确和完整

       任务的创建和登记是整个项目的基础。在这个环节中，如何定义每一项任务，或者说项目的正确描述对以后加工的重要性不言而喻。特别是图纸的准确性，这被很多车间委托加工时常常忽略。对于一项任务而言，还需要很多附加信息，比如委托人联系方式，材质要求，加工期限，数量等等。信息越完整，就越便于日后的管理以及分析。

组织的要点是合理分派人力设备

       当车间技术员完成任务登记，并根据工件加工要求排定加工工序以及加工要求之后，组织排产不仅涉及人员安排，还涉及所需设备的空档期，加工所需材料库存情况如何等等。这就要求生产组织领导对各班组现有出勤人员情况、正在进行的任务等等通盘考虑，能够辅助这一决策的简便方法莫过于有一张清单摆在眼前。因而，在人员清单，任务清单当以简介明了的方式铺陈桌面。

除磨棍堆焊之外，按照一般加工工序，包括下料、加工、验收几大环节，主要涵盖热处理班、车工班、钳工班、材料室、成品室五部分几人到十几人。一种做法是车间直接选择最终加工者作为任务的执行者，尽管这样可使得生产指挥扁平化，然而