ERP变革篇

上下飘浮难化一。

天路崎岖多险阻，

遥望西山日落啼。

沉沉一线穿南北，

漫道轨迹越东西。

五流合一通流程，

企业变革换天地。

背景：ERP项目工程不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革, ERP项目转变管理是贯穿整个ERP项目实施全过程十分重要工作，思想观念、组织形式、工作方式、生产经营和管理各项活动，由组织职能型向业务流程型管理转变是ERP项目实施能否成功的关键。在ERP项目实施中采用科学有效转变管理工程方法，结合企业实际，推动ERP项目各阶段实施工作有十分重要意义。 

2、ERP项目转变管理基本概念

ERP项目变革管理是通过ERP项目实施，培养企业全体员工和组织参与企业管理工作能力和积极性，以提高他们在项目中绩效的管理活动。影响变革的主要障碍表现为：对变革的抗拒; 现有系统的局限性; 缺乏执行承诺; 缺乏对执行的支持者; 不切实际的期望; 缺少跨职能部门的团队; 团队和人员的技术水平有限; 没有让技术人员参与进来; 过于限制的项目合约.

3、ERP项目转变管理目的及意义

● 变革是对原有预期的破坏。“抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。

● 变革管理的主要目的是有效的解决员工的心理抗拒，解决重要的员工与业务变革问题，帮助他们适应新的环境：一是要通过变革准备和管理活动，来帮助重要利益相关者接受、适应、支持项目；二是让员工通过激动人心变革活动，主动投入到项目之中；三是让员工逐步适应项目实施产生的变革所引起的角色、职责和团队的改变；四是通过ERP项目实施和变革活动，让员工逐步适应新的运营环境。五是要通过变革提供的培训和工作支持，来帮助最终用户在日常工作中应用新的工具。

“变革”就是对人们原有预期的破坏。“抗拒”是人们对破坏预期行为的一种不可避免的正常反应；人们希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。

企业管理规划就是制度和程序的统一体。所谓制度:是防止并惩罚企业成员做错误的事，所谓程序:是指导企业成员做正确的事以及正确的做事。

业务流程重组   BPR （ Business  Process  Reengineering ）

  目标及方法：业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度。对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的流程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

  实施模式：以业务流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立流程型管理模式，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。 

  业务流程：是指一组共同为企业与顾客创造价值而又相互关联的活动。

  流程型企业：是以业务流程为中心、打破金字塔状的职能型组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

  最显著特点：是运营效率高，组织的管理结构与核心流程协调一致。一切工作都要从流程这一视角出发，从部门目标转变为流程目标，并将薪酬和晋升与流程绩效直接挂钩，通过变革成为真正的流程型企业。            

  传统的管理方式在流程型企业中是无立足之地。管理人员不能采取命令和控制的做法，而必须采取协商和合作的态度。他们不能挥舞权杖，而是要施加影响。

  按流程管理和控制方式构建统一企业级ERP管理系统，逐步实现单轨制运行, 实现全覆盖，必须同步进行变革企业组织结构、创新企业管理方式，持续优化企业业务流程。

  特别是按流程型企业标准，建立流程管理矩阵组织体系，从部门目标转变为流程目标，并将薪酬和晋升与流程绩效直接挂钩，成为真正的流程型企业。

  探讨通过ERP项目实施,实现企业管理变革,建设流程型企业。 

  组织与行政的推动、系统技术平台的实现、项目管理与数据标准 — 企业级与部门级、专业级。 

  根深蒂固、强大的传统的习惯势力、组织构架、管理方式对ERP项目实施的冲击。

  ERP项目实施中的感受、感想、感悟 — 促进企业管理变革、企业体制与机制创新，是企业全面提升运营管理水平的工具和难得的历史机遇。 

  创新项目管理方法论：用ERP工程方法组织项目实施，核心跨专业、跨部门组织协调。明确ERP项目为临时机构,副总师兼主任,设置常务副主任,管理协调\组织实施\应用考核2-3人。 

  创造性提出：沟通和协调一致、联合盖章试行、逐步完善提高项目实施方法；仅8月份以来,由项目办牵头,省公司15个管理部门下发82个跨专业部门的文件通知，联合盖章下发到各单位遵照执行，解决了上线后系统运行的主要问题，有15个管理部门46个有利于ERP系统运行的规范行文件。

  创新项目管理方法论：用ERP工程方法组织项目实施，核心跨专业、跨部门组织协调。明确ERP项目为临时机构,副总师兼主任,设置常务副主任,管理协调\组织实施\应用考核2-3人。 

  创造性提出：沟通和协调一致、联合盖章试行、逐步完善提高项目实施方法；仅8月份以来,由项目办牵头,省公司15个管理部门下发82个跨专业部门的文件通知，联合盖章下发到各单位遵照执行，解决了上线后系统运行的主要问题，有15个管理部门46个有利于ERP系统运行的规范行文件。

  跨部门、跨专业沟通、协调、合作逐步成为共识。其幅度和力度明显增加，合作和联合下达公司要求文件，集成业务不断增加， ERP项目管理的沟通、协调及组织推动工程方法已经被公司各部门采用。         

  跨部门、跨专业实现业务流程目标全面实施，例如ERP财务与营销数据核算记账到户, 业务数据与账务数据一致，自动生成凭证。统一会计科目，统一计帐规则，统一核算内容，共用一套明细帐，从技术和管理上保证了两者间必须同步统一。

  ERP推动企业逐步实现职能型管理向流程型管理转变，流程目标逐步成为企业管理提升的工作目标。 ERP实际应用为基础管理提供技术支持，以ERP标准完善有关系统，逐步成为各部门共识。

   ERP为企业规范生产经营行为提供依据和技术支持，在标准化建设中，工作标准、技术标准、管理标准都离不开ERP。ERP实施成熟套装软件六个模块，试点和推广历程，数据清理与核对企业全部实物资产和价值资产、物料和供应商等数据，其精细度超过以往。为实现企业基础管理、信息化奠定基础。

   省公司及各部门领导认识高度一致，明确凡涉及跨部门、跨专业或多个系统集成（ERP、辅助模块或称管控及其它应用系统）：一是ERP专业组长（主管部门主任）负责成立工作组，有关部门分管主任为副组长；提出方案并组织实施；二是ERP顾问组长负责，各有关开发单位人员参加，技术支持与协调；三是ERP项目办公室常务主任负责协调检查工程进展情况；四是ERP项目办公室参与管理项目计划及资金。

  做到：谁主管，谁负责、谁组织，谁负责、谁实施，谁负责、谁使用，谁负责。

  ERP是一套先进管理思想的工具，在企业实施ERP时，传统的习惯势力、组织构架、管理思想、思维方式与管理模式必将与ERP所蕴涵的先进管理思想产生剧烈的碰撞，碰撞的激烈程度以及所采用的处理方式决定了ERP实施能否成功。

  企业在ERP实施中，改进了企业的组织构架、管理思想与管理模式，就能极大提升企业的管理水平；如果承受不了压力而妥协， ERP的实施就成了把现有管理思想机器化，就失去了ERP的真实意义。              

  构建统一企业级ERP管理系统，逐步实现单轨制运行, 实现全覆盖，必须同步进行变革企业组织结构、创新企业管理方式，持续优化企业业务流程。

  特别是按流程型企业标准，建立流程管理矩阵组织体系，从部门目标转变为流程目标，并将薪酬和晋升与流程绩效直接挂钩，成为真正的流程型企业。 

  结论： ERP实施不仅能为企业提供企业级运营管理平台，同时 还可以促进企业管理变革、企业体制与机制创新，是企业全面提升运营管理水平的工具和难得的历史机遇。