项目推动篇

红头文件效率高。

电子邮件无约束，

会议纪要路逍遥。

技术方法穿银线，

战略箭指大目标。

智慧加鞭云飞月，

勤奋越岭架天桥。

    创新项目管理方法论：用ERP工程方法组织项目实施，核心跨专业、跨部门组织协调。明确ERP项目为临时机构,副总师兼主任,设置常务副主任,管理协调\组织实施\应用考核专职人员。 

    创造性提出：沟通和协调一致、联合盖章试行、逐步完善提高项目实施方法；2009-2011.10,由项目办牵头,省公司17个管理部门下发136个跨专业部门的文件通知，联合盖章下发到各单位遵照执行，解决了上线后系统运行的主要问题，有17个管理部门86个有利于ERP系统运行的规范行文件。

    探索转变管理方法：  组织12次系统对咨询顾问与关键用户的电力基础和企业管理等专题培训，参观500kv/220kv/66kv变电所、网、省调度、通信与计算机机房的活动。

    展每月建设之星活动，186人次获奖，将ERP纳入对公司各部门、基层各单位月度、年度绩效考核，设立ERP专项奖励：突出贡献单位及个人；先进单位及个人，优秀顾问，16个单位、个人156人次获奖。

    制定计划、专项考试和考核，176人获得ERP培训讲师证书，126人获得ERP专家库专家证书。

　  跨部门、跨专业沟通、协调、合作逐步成为共识。其幅度和力度明显增加，合作和联合下达公司要求文件，集成业务不断增加， ERP项目管理的沟通、协调及组织推动工程方法已经被公司各部门采用。         

    跨部门、跨专业实现业务流程目标全面实施，例如ERP财务与营销数据核算记账到户, 业务数据与账务数据一致，自动生成凭证。统一会计科目，统一计帐规则，统一核算内容，共用一套明细帐，从技术和管理上保证了两者间必须同步统一。

    ERP推动企业逐步实现职能型管理向流程型管理转变，流程目标逐步成为企业管理提升的工作目标。 ERP实际应用为基础管理提供技术支持，以ERP标准完善有关系统，逐步成为各部门共识。

    ERP为企业规范生产经营行为提供依据和技术支持，在标准化建设中，工作标准、技术标准、管理标准都离不开ERP。ERP实施成熟套装软件六个模块，试点和推广历程，数据清理与核对企业全部实物资产和价值资产、物料和供应商等数据，其精细度超过以往。为实现企业基础管理、信息化奠定基础。

      省公司及各部门领导认识高度一致，明确凡涉及跨部门、跨专业或多个系统集成（ERP、辅助模块或称管控及其它应用系统）：一是ERP专业组长（主管部门主任）负责成立工作组，有关部门分管主任为副组长；提出方案并组织实施；二是ERP顾问组长负责，各有关开发单位人员参加，技术支持与协调；三是ERP项目办公室负责协调检查工程进展情况；四是ERP项目办公室参与管理项目计划及资金。

      做到：谁主管，谁负责、谁组织，谁负责、谁实施，谁负责、谁使用，谁负责。

根据省公司系统实际和ERP实施特点，通过从  1到10  这十个鲜活的数字生动的体现出ERP在管理和实施方法上所具有的十个特点： 

      1  个集中办公区;  

      2   种组织形式推动项目实施利用项目办、ERP领导小组;  

      3  个供电公司作为试点单位; 

      4  个项目办总协调;    

      5   个层级ERP项目例会制度;   

      6   个专业模块梳理业务流程;  

      7   个机关本部ERP项目主要参加部门; 

      8   种数据清理方法; 

      9   位博士参加到省公司ERP项目建设;   

      10   大类业务数据清理。