李东：穿越时间的任务管理

       除磨棍堆焊之外，按照一般加工工序，包括下料、加工、验收几大环节，主要涵盖热处理班、车工班、钳工班、材料室、成品室五部分几人到十几人。一种做法是车间直接选择最终加工者作为任务的执行者，尽管这样可使得生产指挥扁平化，然而这样做可能会削弱班长的控制权，让任务安排变得“僵硬”，不利于班组内部人力和设备的调济组合，作为车间也没有了回旋余地，特别在对外经营时候。所以还应当用一种分层部署的方法，即由车间将任务分派给相应班组的班长，班长再将任务分解给班组成员。

执行与反馈乃任务完成的不二法门

       将任务分配给合适的人选，明确加工要求，包括完成日期、数量、图纸、材质、加工精度等之后，其是否得到执行，执行进展程度，何时完工，质量怎样等管理所需的控制点又该如何设置呢？为了方便起见，各最终执行人在完成当日工作之后，应当反馈所提交给成品室的数量，部分或者全部。这样担负着质量验收职责作为最后一道关口的成品室，在检验过所有完成的加工件合格之后即可交付委托人。同时，成品室提供的最终数量，也是车间生产统计的唯一依据。此做法也圆满了PDCA的循环。

三、任务管理必需一些辅助手段

       以上所述，只是任务管理的核心概念。然而要真正让想象变成现实，就像红花离不开绿叶供给养分一样，也离不开一些辅助手段。尤其是人力问题。

       众所周知，修配车间经常像救火队员一样紧急加工现场消缺所需备件。修配员工很多时候，不得不加班，不得不半夜赶到车间，为的只是不耽误机组现场的工作。因此，人员出勤、补休、加班等信息就显得比较重要，要求能够及时准确反映当前状况。

       在实行工作量工资以后，对每名员工每日工作内容记录是否准确，工作分派是否合理等关系到员工切身利益的问题日益突出。主要问题表现在各种工种之间的不平衡以及员工之间的不平衡，但这只是外在表象，究其根源，不难发现这种不平衡首先因为记录凌乱，每名员工完成一项任务得到一张工时小票，可能保存的不好遗失，也可能日子久了，誊写笔迹模糊难辨，种种可能都会导致记忆失真，与班长记录不符或者与车间记录不符。其次夜间或节假日加班没有登记，到月底车间清帐时印象模糊，各执一词。最后，每个人都自己掖着自己的粮票，谁也不清楚别人都做了什么，直到刷卡时才发现自己跟他人差了很多。所以，只有将每个人每天做了什么晒出来，才能打消相互猜疑，去除误会，培养和谐共进的工作氛围。

四、小步稳健的系统建设

       按照车间主任胡友海的规划，修配车间任务管理系统采取了“小步稳健”的建设策略，即建成一个模块，使用一个模块，见效一个模块，逐步扩充完善所需要的功能。

       第一阶段首先开发创建任务和显示任务两个核心模块。为了保证数据的唯一入口，规定只有车间管理人员有权创建任务，避免“进去的是垃圾出来的也是垃圾”这一信息化建设常见病发作。而显示任务模块按照管理层次分车间级和班组级显示，在车间级显示所有任务，而班组级只显示本班组被分派的任务以及二次分解到班组成员的任务。作为车间级有权修改任务相关的所有属性，包括任务的延期、取消、删除，图纸的上传更改，工时的分配，工序修改，材料说明等等，而班组级只能对任务进行二次分解到个人，填写完成进度，如当天完成数量，或者提交完成，以及填写备注说明，他们不能修改任务的名称、图纸、总数量、工时等关键数据。由于整个作业流程轮廓成总—分—总的枣核型，特别在分的环节，既包含顺序执行的直线型流程，也包含材料、质检等同步并行的流程，因此工序间的衔接以及工种间的协同配合尤为重要。但这样的需求处理起来比较复杂，加上修配车间员工之间配合多年已形成一定的默契，因而也就不用大费周章，走动、电话沟通已足矣。事情往往如此，够用就好，过犹不及。

第二阶段开发今日考勤、加班明细、请假自助模块。在此开发阶段，公司的电子班务正在策划中，据说也有考勤模块，但不知将来会实现成什么样子。为了能与其接轨，就公司标准中所用的考勤电子表做