宋雪枫:粗与细的平衡
业管理信息系统,它能使财务的管理控制真正和业务紧密联系在一起,从而使计划、预算、监控、分析的触角延展到各个职能部门的每一个岗位,为企业的运作提供决策支持。具体来看,财务电算化是闭合的系统,ERP是开放的系统;财务电算化是局部的信息系统,ERP是全局的信息系统;财务电算化是会计反映的信息系统,ERP是财务管理的信息系统。
目前ERP软件的提供商从地域划分,可以分为国内的和国外的。对于国内厂商而言,更需要强化其管理内涵和加强系统的集成性,使其更接近于一个高端的管理软件;对于国外厂商而言,更应注重中国企业的管理特性,使其更加本土化,在其软件中注入更多的中国特色。
记者:如果财务管理果真有一定的权力,那么在财务的信息系统中能否体现出这一特征?比如刚性的预算管理,或者说集权化的财务管理等等。对此,您的观点是什么?
宋雪枫:该问题其实与第二个关于财权的问题基本类似,财务管理的权力在管理中的体现就是各业务环节上的职责,而ERP恰恰就是将这些管理中既定的职责通过信息化的手段在每一个流程中予以固化。当然,每一个软件模块都会体现一种管理思想,全面预算管理体现的是“全员、全过程和全岗位”的每一项经济活动都可以、都应该对应到某一项预算,这项经济活动只有在预算获得批准的前提下才能开展。为此,全面预算管理中每一个特定的审批环节都会体现在ERP中,其中最主要的审批就是财务的审批,其权力通过流程化被永久固化在其中。
事情的另一方面是财务管理的职能既有能被流程化和固化的,也有不能被流程化和固化的。这主要体现在两个方面,第一是企业偶发性的业务,包括股利决策、大额股权融资等,这些业务都会随着市场的变化而变化,比如市场新的融资产品会影响对现有股权融资方式的评估等等;第二是财务管理方法、思想、理论永远处于发展的过程中,并且财务管理也越来越和其他管理相融合,举个例子讲,“价值动因树”这种方法目前已经被大家所接受和运用,但是从杜邦分析法的理论提出到形成“价值动因树”的管理模块,则是相差了好几十年。所以,管理软件如何处理动态事务将是未来的一个发展方向。
记者:面对成本压力,很多集团和企业不约而同地采用了精细化管理。当然,管理的成本与管理的细度成正比,也就是说管理的越细,付出的管理成本越大,这个成本包括了人力和物力,人力指的就是更多的人投入更多的时间用于监督、控制,而物力就是更多的打印报表和汇报请示。这其中或许存在某种平衡点。您如何把握这个平衡点?如何使财务的杠杆作用发挥到极致?
宋雪枫:精细化管理是一种理念,一种文化,正所谓“天下大事,必做于细”。它是源于20世纪50年代日本的一种企业管理理念,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制,一个实现管理精细化的企业,一般都能够把成本控制到最优,因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗,把可以省的钱都省下来。精细化管理的实施以及实施深度和广度也是有前提的,一个重要的平衡点就是要符合成本效益原则。也就是说,精细化管理所付出的管理成本要小于精细化管理带来的效益,即成本费用的节省。只要实施精细化管理还有边际收益,就应该大胆果断的继续加大精细化管理的深度和广度。如果实施精细化管理所付出的管理成本已经超过所带来的收益,则精细化管理本身陷入了“管理陷阱”。应该说,精细化管理对于这个边际收益为零的平衡点应当给予足够的重视。不同的成本费用项目有不同的特点,精细化管理实施的深度和广度应该不同,平衡点也是不同的。
对于发电企业而言,对检修费用、日常维护费用等大额可控成本开支较多的项目实施精细化管理。针对不同容量机组不同级别的检修和维护,制定明细的标准定额项目,严格审核标准定额项目的成本明细,严格制定不同级别的检修执行相应的标准项目的业务计划,从而控制检修费用。检修项目所涉及的明细检修项目多少,控制严格与否,其成本费用压缩水平差异较大。应该说,精细化管理针对不同的成本费用项目应该采用不同的深度和广度,才能使得成本费用项目最优化。
责任编辑:何健
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