国家电网公司人资部负责人谈如何选人用人及市场化招聘和收入分配

《国家电网》：近年来涉及电力的改革措施不断出台。公司制改制、工商业降电价、增量配电业务放开、取消外资投资电网股比⋯⋯在这样的背景下，公司推进“三项制度”改革有怎样的历史必然性和现实必要性？

董双武：近年来，公司持续推进现代企业人力资源管理体系建设，各单位在市场化用工和分配机制建设方面开展了很多有益探索和实践，“三项制度”改革取得积极成效。但是，内外部形势的不断变化，要求我们继续深入推进“三项制度”改革。

是落实中央决策部署的必然要求。党中央、国务院对“三项制度”改革工作多次作出重要指示批示，国资委陆续出台多项文件，将“三项制度”改革作为贯穿国有企业改革的一条主线，中央企业作为国有经济命脉，理应承担起与其本身相适应的责任和使命。

是适应内外部环境变化的必要举措。国家经济已经从高速增长期转向中高速增长，传统行业产能过剩、产业结构亟需调整，市场化将是国有企业必须面对的问题。企业作为参与市场竞争的主体，在竞争中面临被淘汰的风险，必须引入市场化、契约化竞争激励机制，快速响应内外部环境的变化。

是破除发展羁绊、增强内驱动力的现实需要。“大云物移智”、分布式电源、5G通信和储能、“互联网+”等新技术日新月异，增量配售电试点推进、售电市场放开，电网企业面临前所未有的机遇和挑战，迫切需要破除、扬弃僵化的管理思维和方式，借改革东风，激发企业内生动力。

《国家电网》：公司推进“三项制度”改革有哪些难点？

董双武：“三项制度”改革需要打破原有体制和思想认识，触及员工的切身利益，改革具有系统性、长期性、艰巨性。

在体制机制方面，一是企业内部法人治理结构还不完善，“三会”的内部决策机制尚未健全。二是内部管理流程不畅，部门与专业间协同性较差，运行效率不高，职责缺位、越位问题并存。三是激励约束效应未有效发挥，全员量化考核的体系还需进一步完善，中长期激励机制还未完全建立。

在思想认识层面，一是各层级领导干部对改革重要性、必要性和紧迫性的认知不够，求稳怕乱的思想依然存在，在改革面前持观望态度，不敢动真碰硬。二是市场意识、成本意识和效率意识相对薄弱，铁饭碗、大锅饭等传统思维依然根深蒂固，习惯于“要”而不是“挣”。

在改革推进层面，一是传统的计划管控模式灵活性不足，审批环节多、链条长，效率低。二是制度执行不到位，部分单位缺少主动思考，存在被动接受指令与等靠要的思想，盲目照抄照搬，未能结合实际，细化落地措施。

《国家电网》：公司推进“三项制度”改革，总的原则要求是什么？

董双武：推进“三项制度”改革，要坚持企业与员工共同发展的原则，实现企业与员工的双赢和可持续发展。要坚持市场化、契约化方向，维护公正公平、多劳多得的分配原则，坚信业绩是干出来、工资是挣出来的。要坚持分级分类与积极稳妥的原则，确保改革的步伐坚实有力，行稳致远，取得实效。

《国家电网》：人资部开展了哪些顶层设计工作？

董双武：公司主要领导在今年3月公司人资工作会上，对“三项制度”改革工作进行了重点安排。

按照公司党组指示精神，人资部将“三项制度”改革列为公司2018年人力资源重点工作，全方位、多角度开展调研，系统了解干部员工对“三项制度”改革的真实诉求。

根据调研成果，公司下发《关于全面推进“三项制度”改革工作的通知》，从抓好高端岗位、优化用工制度、强化薪酬激励3个方面提出12项重点任务，明确各单位既是“三项制度”改革责任主体，又是执行主体，因企制宜，分类施策，全面推进，重点突破，务求实效。

《国家电网》：公司推进“三项制度”改革，将采取哪些具体举措？

董双武：“三项制度”改革的实质是人力资源的市场化改革。今年公司要在市场化劳动用工和收入分配机制上求突破，逐步实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

在管理人员能上能下方面，积极在市场化单位开展岗位管理去行政化、聘任管理契约化;在管理、技术和重要技能岗位，推行双向选择、公开竞聘上岗方式选拔人员;拓宽职业发展通道，完善管理和业务两个方面的岗位序列与职务、职级、职称序列的有机衔接。

在员工能进能出方面，加强劳动合同管理，强化契约意识和合同过程管理;促进人员合理流动，注重发挥内部人力资源市场作用，在不同组织单元之间进行人才支持和互补;规范退出管理，对触碰红线的人员，严格按照相关规定执行;加强业务外包管理，逐步通过“用工”方式替代“用人”需求;创新人才引进方式，简化社会招聘流程，解决高端、紧缺、新兴业务发展的人才需求。

在收入能增能减方面，完善绩效管理体系，注重效益效率导向，因企制宜、分类施策;健全工资总额决定机制，建立与效益同向升降的工资总额核定机制，单独核定“重大科研贡献奖励”和“高精尖人才引进”专项工资;加大内部分配激励导向，工资总额二次分配向关键岗位、高端人才、生产一线倾斜，坚持多劳多得，合理拉开收入差距，研究开展虚拟股权、虚拟分红权激励试点，实施工资总额包干，减人不减资。

《国家电网》：“三项制度”改革是一个综合系统工程，涉及多个部门，多个专业，如何形成改革合力？

董双武：

一是加强党的领导，发挥各级党组织的作用。明确各单位主要负责人是第一责任人，充分发挥主要负责人的组织领导作用，从更高层面、全局视角去思考“三项制度”改革，从企业战略、发展规划等方面去拟定改革的重点和突破点，形成“全局一盘棋”的改革方案。

二是建立协同机制，发挥各部门的作用。各单位要成立“三项制度”改革专项工作组，形成由人资部牵头，各部门协同配合的工作机制，从政治引领、政策支撑、法律咨询、监督检查、民主决策等方面建立分工明确、职责清晰、环环相扣、层层传递的“责任链”。

三是加强过程管控，发挥沟通交流的作用。开展定期通报和督导，通过内部通报专刊、工作例会、现场会、新闻宣传等形式，加强各单位、部门之间的工作沟通和经验交流，也可以就横向协同、纵向贯通方面产生的典型问题，通过更高层面给予协调解决。

《国家电网》：公司体量大、人员多，系统各单位如何根据自身实际开展改革？

董双武：各单位可根据企业定位，以问题为导向，因地制宜、分类施策开展“三项制度”改革工作。

供电类企业在优化组织机构的基础上，着力“盘活存量、减员增效”;金融企业重点优化体制机制改革，坚持“面向主业、产融结合、以融促产、协调发展”的方针，建立符合金融业务特点的组织模式和运行机制。

市场化产业单位重点专注高附加值业务，根据市场需求变化及时调整产品结构，优化研发、生产、销售等业务机构，积极开展智能制造，有序退出低附加值业务。

专业公司、科研教培、非市场化单位要发挥科研和专业优势力量，在创新实践和推进科技成果应用等方面重点突破，做好电网建设运行、管理咨询、技术支持、员工培训、新闻传播等支撑服务。

《国家电网》：自上而下、自下而上或是两者结合，您认为哪种方式更适合公司改革的需要？

董双武：改革需要按自上而下和自下而上相结合的方式开展。

针对共性问题，可以通过简政放权或顶层设计解决的问题，自上而下来做;对于差异性的问题，则需要各单位根据实际情况，在国家政策和公司制度框架范围内，自下而上积极探索和创新。

在创新突破过程中，对于需要总部政策支持的，也可以采取“一事一议”的方式报批。

总之，“三项制度”改革不是目的而是手段。通过切实有效的改革举措进一步激发企业组织和员工的活力，为社会创造更大价值，更好服务经济社会发展。