十年经典回顾 | 金风归零

一直号称“不想冒进”的金风科技，在风电行业转向之时，缘何突然提出要走国际化、集团化战略之路?

金风科技近期动作频频。尤其是近半年，一度成为媒体追逐的焦点。

2011年1月，金风科技签署了一项为埃塞俄比亚首个风电场项目—Adama风电场提供风力发电设备的协议，这是其风力发电机组首度落户非洲市场。此外，双方还将另行签订为期5年的运行维护服务合同。

四个月前，金风科技在港成功上市，成为中小板首家“Ａ＋Ｈ”的公司。上市当日，超过维斯塔斯，成为全球市值最大的风电设备制造商。

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近几年，因国内一批新的风机制造商突起，金风科技的市场份额从维持了十年的老大位置上滑落，而金风的一贯表现也是如其自己所说“不想冒进”，日前，这家国内成立最早的风机企业提出要国际化、集团化，而且已经小有斩获。

“以前的成绩不能成为包袱，一切都归零，从2011年起，集团化战略正式落地。”金风科技董事长武钢在其位于北京亦庄的办公室里接受了《能源》杂志记者的专访，深入分析了金风的发展，以及整个行业面临的问题。

一切归零

《能源》：2011年，正值国家“十二五”规划的开局之年，金风科技也在此时提出集团化战略，是否意味着企业转型？

武钢：不能说是转型，应该是归零。近两年，金风引进的新人比较多，这种归零的理念比较好，以前的成绩和光环都不要当作包袱，要新起点，新创业，新老员工一起从零开始往前走。

下一个五年将进入新的战略目标，就是要把金风科技循序渐进地做成国际化大公司，这是企业长久生存的关键。风机制造，尤其是中国制造，如果只在中国做而不走出去将很难再有大发展，我认为这是一个大战略。我们的定位是“价值发现者和创造者”，经常提醒自己，金风不仅仅是制造企业，更是系统解决方案的提供者，要对一些价值规律表现出比较高的敏感度。

《能源》：作为第一批风机制造商，金风发展了十几年，为何要在今年提出集团化战略，您认为时机已成熟？

武钢：金风这14年的发展分三个阶段。第一个是1997-2005年，主要解决战略转型，由开发商运营商转为风机制造，当时做的带齿轮箱的风机是国内领先的，却发现那并不是给客户带来很大价值的产品，齿轮箱技术有一些缺陷，如零部件众多，齿轮磨损、疲劳，需定期更换，更换成本总计算下来有小百万，还有齿轮箱漏油等问题。

从2006年开始，第二次创业经历了5年时间，2010年告一段落，主要变化一是产品从技术含量较低的齿轮箱风机，跨越到了全球领先的直驱技术，第二，金风科技的业务从单一风机制造，演变到现在的全产业链中风电整体解决方案，从售前、售中、售后服务，到风电项目的开发和投资，以及到零部件的制造，比如我们投资金力永磁等，形成了金风科技在整个风机产业链全面铺开，一切有价值点的地方都积极介入的态势。

第三，金风从一个区域性的新疆公司到北京再到走向全球，迄今为止，在西安、大丰等地建成了9个生产基地，在德国还有一个生产基地。整体的企业从单一区域，到70多个子公司的集团化公司，其中海外设有8个子公司，企业实力增强。

第四，两次资本市场的运作，成为股权多元化的公众公司。干部队伍中的70%以上都是这几年成长起来，我们也从国内外引进了职业经理人，人员结构管理结构都发生了变化。以上种种表明，时机已经成熟。

国际化从谨慎到力推

《能源》：金风对走出去一直采取谨慎的态度，虽然产品已落户美国、古巴等国，但我国风机制造企业走出去确实遇到了很多问题，对金风而言，走出国门所面临的最大困难是什么？如何一步步解决这些问题？

武钢：在国外做项目，一是文化融合问题，中国的公司应该说国际化受教育程度相对弱，企业国际化观念滞后于行动。我们的理念是主要以本地人为主，也就是本土化的国际化，真正融入到当地文化中去，比如在澳大利亚的公司只有一个中国人，其余都是选拔当地最优秀的人才，项目连连得手。二是国际规则和规范，技术和产品都要有规则规范，检测认证需要花时间和精力。这种属地化的方式以后会产生比较好的影响，我们的国际化理念，不仅仅是出去卖一些设备，还要真正融入到当地文化和社会中，开拓和挖掘当地的资源价值，为我所用。

《能源》：对于国际化战略，金风是如何规划的？

武钢：国际化战略共四个维度。首先是产品和技术的国际化，我们除了和全球主要的研发单位都有不同形式的合作外，还收购了德国的研究机构Vensys，其实是中国制造和德国设计有机结合，我们学到了他们理念、风格、方法论，这些都是收获。二是市场国际化，要全球布局，把欧洲的项目交给Vensys，美国、澳大利亚、亚洲、非洲项目我们自己做。三是人力资源国际化，通过各种各样的形式，招聘外籍员工，甚至是博士和硕士实习生，实习完毕我们会针对优秀人才做工作，吸引他们加入金风的事业。四是资本国际化，去年H股上市使得海外投资者更多地了解金风科技，我们的上市和几项并购也都是在银根紧缩之前完成，所以说金风科技在时机点上都踩得很好。总之，大方向不会变，就是坚定不移的做研发和整机制造，但以后要加强国际化重心。

现在是公司年报公布前的静默期，说数据不太合适。我们希望未来5年总资产和总销售目标都翻一番。而对于细节的目标，每年都有增长的量化指标。国际业务要占得一定比例，要在3到5年之内占到集团总业务收入的1/3。

选中服务市场

《能源》：关于服务，金风在事前的测风和事后的维修等方面一直领先于其他同类企业，在战略上金风是如何选中服务这个市场的？是否要把服务公司作为一个与风机制造并列又伴生的产业来做？

武钢：服务是一个新兴产业，几年来，金风旗下的服务公司天源科创从几百万元的营业额到几千万元，再到几亿元，做这么大的规模确实不容易。因为制造产业的产值比较低，但是服务未来发展空间很大。我们自己销售风机累计将近10000台，运行的有7000多台，保有的量和市场上整合的量，加在一起就会形成一个非常大的风机服务市场，要看自己能不能把握住这个市场，我们近期招聘了很多优秀人才，很多是从GE等跨国公司过来的。

企业规模做大，不能做加法，而是做减法，是要把成熟的业务剥离出去，给他们一个创业平台，服务板块就是如此。目前传统意义上的对金风风机维修维护服务的收入已经下降到30%以下，我们更多的服务收入来自于新的服务业务和外部客户。至今，大规模的服务公司中，金风肯定是第一家。而且，服务板块已经做到国外去了，只是国外的服务业主现在刚刚开始。我们是想把服务当成一个产业来做的，跟风机制造并列的一个产业。

行业发展重在质量

《能源》：现在行业内存在这样一种说法，认为搞自主研发的企业得不偿失，因为在做研发的同时，一些靠引进技术起家的企业已经迅速占领市场，等研发出来已经丧失了市场份额，您怎么看自主研发和占领市场的关系？

武钢：首先要认清在中国制造的特点和趋势，过去确实比较重产业化、规模，甚至为了降低成本，不惜贴牌，而西方则重设计、检测。中国制造业也意识到，要想真正给客户带来价值，必须质量可靠。要和国外产品相媲美，必须要投入研发，根据客户需求变化，提供高质量、品种不断变化的产品。如果只是购买图纸，或者引进技术，如果随着产品的更新换代需要升级，还要继续引进新产品，要付给对方额外的钱才能更新，中国制造业不能再受这样的局限。金风与国外合作伙伴的关系是从专业化协作到联合设计，再自主研发设计，最后收购了合作伙伴。现在发现，收购Vensys的效果非常好，Vensys从收购前的40多人到现在200多人，收购前其产值很低，现在一年的产值10多亿元，成长性很高。

当然，不得不承认，从前年开始，金风从老大滑落到老二的位置，员工心理转不过这个弯，有失落感。现在想明白了这个事情，老大、老二不重要，重要的是要做到永续发展，做常青树。占有率是一个怨声载道的市场占有率，还是客户都夸你的产品质量好的占有率，两者有本质的区别。要提高工作质量，把服务和成本控制好，最终市场会说明一切。中国的市场环境和西方比不是太成熟，非市场的因素在市场过程中影响力比较大，但是，我们要告诉大家，要对中国的市场经济要有信心，市场份额不足够大只能说明我们做得不够好。

《能源》：我国大力支持风电发展，风机制造也涌现出一批企业，您觉得这个行业需要怎样的风机企业？几十家企业应该是什么样的格局？前三的企业在追求数量的同时又该如何保持良性发展态势？

武钢：行业发展始终遵循一些规律，以风电项目为例，通过20-25年的投资收益来实现价值，不能单一从价格上来做，低价供应商对行业是会带来潜在危机的。近期，十几台风机的倒塌和着火，触目惊心，中国的风电装机增量和累计都是世界第一，发展快也要注意质量，这是给市场的警告。不重视的话将来会遭遇更大损失。

风电行业本身就是新产业，即使你不犯错误别人都在给你挑毛病，如果你犯错误了别人会给你放大的，所以，一定要从自身出发，注重质量，加大科研的投入，始终不移的坚持产品质量和产品创新。我们去年做了很多工作，如高海拔、低风速风机的开发，以及海上风电的开发，必须要不断创造新的价值。

对细节和创新我感触很深。刘翔近期的一次田径比赛拿了季军，比前面就差了零点零几秒。这对风机行业也是很好的启发，在激烈的竞争下，和别人的差距就差那么一点点，但是达到这样的境界，需要付出很多。超出一点点，获得的也很多。