绩效管理提升企业战略管理能力

2013-09-26 14:38:29 浙江宁波电业局　点击量：评论 (0)

在现代企业管理中，绩效管理已经成为企业战略落地的工具，是企业战略执行的核心手段。企业战略需要以绩效管理为依托，实现目标的层层传递，将目标转化为组织内员工的绩效责任，指导员工的日常行动，最终

宁波电力绩效管理体系建设经验分享

在绩效管理体系建设过程中，宁波电业局在现代绩效管理理念引导下，在实践过程中结合自身情况不断总结，积累了一些宝贵的经验：
将原有考核体系融入现代绩效管理体系之中——宁波电业局原有的经济责任制考核是企业多年管理工作成果的体现，凝聚了长期的实践经验积累。在绩效管理体系建设过程中，宁波电业局结合现代绩效管理的思想，将原有考核体系进行充分融合。一方面沿用了长期积累的体系化专业考核细则；另一方面将原有分散考核进行整合，坚持以绩效经理为核心，突出重点和短板的指导思想。
指标体系三级分解，目标制定突出短板——指标体系是绩效管理建设难点。宁波电力局根据本局实际情况，提出三步走的分解过程：首先，局领导班子根据省局下达指标，结合本单位年度战略和发展要求，形成局层面指标下达。其次，各专业部门在局层面指标基础上，结合专业管理要求进一步分解和补充，并落实给二级单位和机关部门。最后，各单位/部门结合本单位/部门内部管理要求和员工岗位职责进行分解和落实，最终形成员工岗位指标。这样，就形成了企业、部门、岗位三级指标体系，不仅确保企业压力的逐级分解和传递，而且与员工岗位职责保持一致。
在绩效目标制定过程中，宁波电业局要求在指标选择和目标值设置方面不追求“大而全”，而是突出短板指标，监控重点指标。一方面，绩效经理在与员工沟通过程中，要将那些既能体现业绩价值又有提升空间的指标设置为“关键业绩指标”进行考核，而将部分虽然改进空间不大、但是需要持续关注的其它重要指标设置为“监控类指标”进行监控。另一方面，对于同岗位不同员工，目标值以业绩提升为前提，不要求完全统一。
将年度目标落实到月度计划和日常工作中——在绩效实施过程中，通过三层次的执行保障目标的执行和实现。首先，组织和员工通过签订年度责任书明确年度KPI和重点工作任务；其次，在月度绩效中，以月度计划为重点来落实年度目标和重点任务，将计划中的具体工作分配到相关责任人，形成任务责任人的月度工作目标；最后，责任人将月度工作目标进一步分解到周、日，实现对个人日常工作的指导。这样就将员工的日常工作与整体目标有效的联系起来，一方面确保目标执行过程的管理和监控；同时也进一步提高员工日常工作的目的性和计划性。
宁波电业局将此方法进行了广泛的运用，如在闭环管理流程中，强化月度计划的评估，形成双月评估报告；项目建设为主要工作特点的部门科室中，通过周计划将管理进行细化，保证项目推进的可控性；
明确绩效导向，转变干部员工绩效理念——在整个绩效管理体系的建设过程中，最难改变的是各级人员的绩效管理理念。对此，宁波电力采用了多种方法来解决这一问题。
通过绩效制度规范明确绩效导向。根据本局特点，结合企业文化，明确绩效管理体系以促进员工绩效改进为主，以好中选优为出发点，通过正向引导，激励员工的积极性。
加强中层干部思想引导。中层多是技术骨干出身，重视管事也擅长管事，但往往忽视了管人、管绩效。项目推进过程中以中层干部为突破点，逐步推进到基层员工，通过持续的培训宣传、经验总结、单位间交流以及专家培训等手段帮助他们树立起现代绩效管理理念。
在绩效结果的应用上把握好尺度。在激励政策上，通过制度设计将绩效结果适度拉开，既能鼓励先进又避免矛盾激化；在条线上，通过绩效委员会进行统一平衡，分管领导逐步统一考核标准。
利用信息系统保障绩效体系长效运行——在绩效体系运行过程中，如果没有信息系统支持难以保证长效运行。通过信息化系统建设，一是将绩效管理制度进行固化，避免手工操作模式下人为控制和填写错误等问题；二是通过待办提醒，流程自动运转等方式提高绩效流转效率，减轻绩效管理专职工作负担；三是在数据利用上，通过对指标、绩效结果分析，可以进一步发现绩效管理中的问题，加强对绩效结果的深度利用。