IT价值实现过程

90年代，比较有代表性IT价值模型被建立，如Lucas的“正确使用”、Grabowski和Lee的“战略匹配”。Sambamurthy和Zmud的“IT影响”[Samhamurthy and Zmud，1994]。Soh和Markus在Lucas等人研究的基础上，提出了IT价值实现的三阶段模型，见图。

       Soh等作者认为IT投资到企业绩效的产生需要经过三个过程，即转化过程、使用过程和竞争过程。转化过程主要负责把IT投资转化为IT资产，IT资产包括IT应用组合、IT基础设施和使用者技能。IT投资到IT资产，要依靠一系列的管理活动来完成，例如识别IT机会、IT愿景等，这些管理活动实施的好坏程度决定了IT投资到IT资产转化效率的高低；使用过程主要是通过对IT资源的正确使用，转化为IT影响，IT资产对组织并不一定要产生影响，除非他们被企业正确地使用，并且收益能被有效地管理。在一个即定的环境下正确地使用IT，是IT资产对组织产生影响的必需条件，业务流程重组、组织角色和责任的重构等都是非常重要的使用因素；IT影响是否能对组织绩效产生积极的影响同样依赖于许多因素，许多因素是在组织控制的范围之外，例如合作者、竞争者的行为、宏观经济的状态等等。因此，在企业环境是有利的情况下，IT影响才有可能提高组织绩效。
       2.改进的价值实现过程模型
       经典的IT价值实现模型是基于过程来分析IT价值的，初步揭示了IT作用于企业的“黑箱”，有许多优点。首先，它把IT的企业价值概化成过程，有助于强调IT价值转化的动态本性。例如，IT投资转化IT资产需要依赖许多管理活动，那么应用IT的企业获得IT资产的质量就有很大的不确定性，管理活动实施的效率决定着IT资产的获得效率。模型的每个阶段都有这样的特性，充分说明了IT价值转化的动态性。其次，它明确阐述了要从IT投资中获得价值不能单单依靠IT成员，这就说明当IT投资没有达到理想的收益时，组织不能简单地把它归因于IT功能所造成的，IT价值的实现不仅仅依靠IT职能部门，而是分布在整个企业中，需要企业高层和其它职能部门的支持和协助。此模型强调以基于组织的观点来看待IT投资，并认清责任在此过程的作用。
       但是此模型是直线形的，历经IT投资到竞争三个过程，IT价值就实现了。很明显，这是一个不完整的有明显缺陷的过程。
       （1）对于实现过程的修正
       从过程上看，首变量是IT投资，尾变量就是企业绩效，容易使人误解IT投资产生了企业绩效，IT投资只是企业绩效产生的必要条件，而非充分条件。IT投资产生价值的第一个阶段就是进行IT战略规划，结合表中的活动看，活动中有IT愿景和IT战略，说明IT在企业中的战略地位和战略价值已经被肯定，但是模型中并没有体现或者着重强调IT战略和企业战略、企业需求之间的关系，企业战略和IT战略的整合是IT价值实现的一个关键纬度。从IT过程上看，由于企业战略与IT战略整合是在IT战略规划过程中实现的，所以把IT愿景、IT战略等活动提取出来作为IT战略规划阶段，突出IT与企业需求、企业与IT机会之间的关系是合理的，况且规划与组织、实施处在同一个转换过程中，过程划分不明显，也不符合常理，所以从以上两点考虑，有必要将转换过程分开，即强调了企业战略和IT战略的整合，也使过程更清晰。同样考虑到信息系统的使用过程也是和竞争者竞争的过程，所以把这两个过程整合到使用（运行）过程。这样IT价值实现过程仍然分成三个阶段，但是过程依次为战略规划、实施阶段、运行阶段。
       （2）对于活动的修正
        ○1总结性评价和形成式评价活动贯穿在整个IS生命周期，总结性评价往往基于某些定义好的变量，关注这些变量在特定时间内的变化，反映了项目某一时刻、某一角度的状态；形成式评价不仅要根据预设的指标对项目绩效进行监控，还需要判断项目的方向是否正确，是否满足企业不断变化的需求，不仅测度项目对企业价值的贡献，还要总结各相关者的意见，在项目进行过程中对项目持续地监控和评价，总结并反馈各利益相关者的意见，最后协商做出决策的动态循环过程。在经典模型中的转化过程和使用过程中也提到评价，但是这种评价充其量是总结性的评价（summative evaluation），是各个阶段的“终结”，而不是用于各个阶段的改进提高，所以经典的IT价值实现过程是直线式的，实际上系统使用一段时间可能会随着外界环境或者内部环境的改变，而重新规划，进行新一轮的价值实现过程；
       ○2没有反映出系统实施后的交付支持等活动。例如服务水平协议的制定、成本的识别和分摊、使用中各种规章制度的建设、对系统的维护和升级、用户的培训和教育等活动等，这些活动不但要实现对资源的优化配置，而且也是企业战略与IT战略的整合实现的必要活动，因此要对IS系统及其使用进行一系列的支持活动。
       ○3经典的价值实现过程忽略了影响IT价值生成的软要素—IT文化。IT在企业内的应用，与其说是技术变革，不如说是管理变革，企业业务流程的改变、组织结构的调整、企业进行文化的调整，否则IT项目很难获取成功。
       （3）企业决定引进一项复杂的技术，不但软件和系统框架是新的，软件所支持的企业实践也是新的，要求潜在的用户不但学习如何应用新的技术，同时也要学习如何在一起工作，即IT价值的实现是一个组织学习的过程。
      具体来说，在整个IT/IS生命周期，战略规划、实施、运行阶段都要进行系统的学习，在战略规划阶段，企业要和IT专业人员进行交互，学习IT对于企业战略的影响是什么，给企业提供哪些战略机会，如何满足企业的战略需求，企业战略和IT战略如何达成整合；如何利用其他竞争者的先进经验等等；实施阶段要学习企业要发生哪些变革、如何获得应用软件、技术设施、如何管理系统的变更等内容；在运行过程中，用户要适应新的系统和新的工作方式，也必须进行学习，学习如何才能更好的为业务提供不间断的服务等。Levitt和March把规划到实现过程中的学习称为“干中学”，运行过程中的学习称为“用中学”。
       依据上述分析，原有的IT价值实现模型是个不完整的、没有反映IT的价值实现是具有长期效应的，也没有反映出IT价值实现是一个螺旋上升的学习过程。