企业信息化需择地利

        何谓地利？

        地利指的是客观的准备，条件。想做成一件事，除了要有机遇外，还要有客观条件的支持，所处的“地势”适于自己的施展发挥。

        在企业变革主要集中的人、科技、经济、地域等四大载体上，CIO同时视作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不仅对项目成功与否影响很大，而且影响到今后企业的IT格局，关乎到企业的长远发展。

        如何选择？

        1、建在哪个厂商提供的软件平台上？

        毋庸质疑，选择一个合适的软件是最重要的考虑之一。选型的思路、方法、风险涉及整个企业，几乎每个人都会受到影响，Dell早期的ERP案例很好地说明了这一点。ERP是基础平台，后续的平台都要和ERP进行整合，而ERP的实施是长期行为，所以对其选型一定要基于后续的应用，能够长期支持企业的战略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、运行稳定，有更强的可扩展性等技术、商务指标外，还可从管理的视角，用企业管理咨询常用的“对标”方法寻找有可比性的参照系来评估这项投资的价值：

        ①行业市场。看软件厂商是其行业标杆或在企业所处行业中有特殊的影响力？尤其看在高中端市场的表现如何？企业选择软件厂商就象客户在商场选优质产品还是普通产品——质量、功能大不一样，当然钱也不一样。同时，企业也要看清楚自己的行业特征和行业地位，是行业龙头还是一般企业，有哪些特色可以成为厂商的典型用户？——会直接影响到厂商是否重视你，乃至助你成功。从一些企业的案例中发现，选型往往仅从产品维度去看，较少看到被选的厂商（和软件）会对企业自己所在行业发展的影响。

       ②资源。看厂商提供的资源，包括它的渠道、实施服务以及实施过的企业，尤其关注人力资源市场（能为该厂商提供第三方服务的公司和顾问的数量），这样CIO选择服务和支持的空间就大，信息化路上风险多，多些“备胎”方便应对不时之用。平衡资源与需求是个长期的活，二者经常处于变化之中，对资源的锱铢必较无非是提醒企业：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范围的事。

        ③成熟的管理思想和帮助企业决策的管理模型。ERP软件与企业的管理、业务结合较深，重在实施，模型成熟度的高低体现在对企业业务流程的整合和数据的标准化上，能够帮助企业顺利摆脱“人治”和“经验管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企业向基于信息管理所要求的机构扁平化、业务流程化的方向发展，进而满足业务应需而变的要求，使企业的管理水平有一个跨越式的发展。说句题外话，如果CIO能够抓住伴随而来的机会：“IT部门向运营部门转变，IT人员向管理转型”，则视野会更广、舞台会更大。

       ④加快企业“升级”的方法论和技术开放性。系统上线绝对是完成了一次“企业升级”，但后面还有许多各种形式的升级，企业想避也避不开：小到软件打补丁（可能改变流程），大到新的技术替代（比如利用云计算和在线软件），甚至是业务调整或战略转型。升级其实是企业在应对“市场变化”，一些升级不亚于重新上线，对现有流程的影响不可低估，尤其是蕴含的风险，比如说停产。所以，在ERP软件中总能通过选择、组合找出解决问题的方法，开放的源代码又可以进行各种功能增强，这些对实施和升级同样重要。回到软件，具体看它的柔性配置、二次开发、后期管理维护等支持能力。

        ⑤品牌形象。企业因采用国际知名软件，会在企业头顶形成一种光环，增强企业在行业中的影响力和竞争力，对“彰显企业品牌和管理实力”是一种很好的衬托。例如，对接外单的企业，由于外商对企业管理水平的信任（可以请其看看运行的ERP系统，笔者曾这么做过），会直接提升接单的成功率；对想要上市的公司满足合规要求带来帮助，例如，在ERP中业务与财务是紧密集成的，加上业务追朔和权限限制功能，使财务作假的成本很高，从而减少作假行为；对帮助员工成长也是不同的，美誉度高的软件会带来对人才的“凝聚效应”，犹如一个好的“平台”对人成长的帮助和才能的发挥，出于崇拜“权威”的心理，员工做事会更用心。这些积聚起来，会提高项目的成功率。

        ⑥一般支撑企业运营的核心系统有构成企业内部两大神经的ERP与MES，以及供应链两端的SRM、CRM，有研发的还要包括PLM，所以除了看厂商提供的“解决方案”能否切合企业当下的需要，企业也需要按照有序渐进的发展思路选择适合自己的路径，即选ERP平台时要考虑总的发展路线图，要考虑这些系统的整合问题。在企业信息化从纵向一体化向横向一体化的阶段发展时，这些运营系统又与其它系统彼此形成“皮”与“毛”的关系。因此，CIO在勾画“总体规划、分步实施”的业务全景时，解决方案不能只听厂商售前的（深度、广度都有局限），最好能咨询有经验的行业顾问的意见，避免导致后面的混乱。当然，做任何设计规划都是知易行难，难在不能准确掌握企业的发展方向和思路，加之自身的能力约束。

        ⑦（选择好的）ERP中蕴含的体系化能力，使其成为一个产业链或不同企业体系的整合的载体，从而引出以下话题。

        2、建在企业的什么地方？

        按照“业务决定应用”的路径方法，来看看非投控型集团企业的运营管控需求（区别于：一些仍头戴制造企业帽子的企业已经转做投资、房地产了，它们的管控模式是不一样的）：

        集团企业如果只搞单体，有很多利益是挣不到的。为了让集团的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止子公司/事业部的行为失控，建立由总部掌控的中央集权体制，对不同的子公司和事业部，从理念到工具都需要融合。“上意下达”体现集团的统一标准和要求，“下意上达”则是将独立思考的运营结果及时让集团掌握，使PDCA得以进行。从“企业资源规划”本质来理解，建在总部有利于集团经营资源的管理和协调，然后在进行适当的个性化处理之后，可以标准化地复制到其它子公司中（多一个Client而已）。例如，实现大财务、大采购，对资源统一管理利用，发挥最大效益；集团除了加强对下属工厂的纵向管控，也可以促进子公司之间的横向协作，乃至对将来并购整合业务的帮助；统一的标准化不单指财务方法和统计口径，而是企业管理要素的统一化、规范化、简单化，即使“错都是一样的，改起来也容易”来降低数据不一致带来的整体风险；对母/子公司岗位及人力资源的精简，可以省去许多费用等等，使得集团的供应链管理、生产管理、财务管理三大管控体系化繁为简，提高经营效率和整体运营能力。

        也有选择在企业某个工厂建的，先树立一个样板，然后向其他工厂“复制”，这其中反映了在集团内部不同实体的强势地位，因而出现“强现场，弱总部”的失衡状态。但CIO可曾想过：受不同的企业文化影响，归集到集团总部或是总部想统一号令时，会是一个什么样的情形？带来的哪种执行力会更强？无统一标准改动会有多大？

        当然，条条大路通罗马，殊途可能同归，CIO没必要坚持到使自己感到不愉快。思维和工具仅是一个必要条件。

        3、建在“云”上？

        越来越多的企业开始将ERP建在集团本部，把以往分散在各分支机构的数据中心整合到了本部，除了解决长期困扰的信息孤岛等老大难问题，重要的是：实现了集中管控，节约了战略成本。随着虚拟化和网络技术的发展，出于对投资成本和建设灵活性的考虑，整合方式多是通过企业“私有云”实现，ERP建在其上，IT资源还在企业内。但随着分散式生产以及移动终端增长所推动的“云办公”的发展趋势，这种仍属传统的IT建设模式正在失去优势。企业向动态业务模式转型，传统的IT建设方式如何满足灵活、开放、高效的需求？“云计算”是一个答案，而微软、SAP等国内外厂商均有在线产品。

        作为新的使用及交付模型，IT从庞大的整体化设计转变为模块化设计，并借助模块化方法平衡业务需求和IT需求，可以更好的应对未来未知的业务要求，加快业务发展、适应变革、提高灵活性。选择“云计算”，也是在选择“地利”。

         “用云计算”的本质是“用互联网”。现在许多企业的IT和业务已经离不开互联网，只是“触网”的程度不同而已（比如邮件系统是最早选择SaaS服务的）。云计算并没有把传统IT所要承担的使命消灭掉，而是将原有IT基础设施转移到了新的平台上，用新的互联网技术和架构取代传统的IT技术和架构，对于企业而言买“计算机”的时代变成了买“计算”服务的时代，这样不仅节省了IT成本，更重要的是在云计算平台上，企业可以重新思考自己的业务问题，借助管理和外包，使IT部门更专注于关键的策略职能。CIO确实需要考虑在云时代的转型问题，从信任传统软硬件厂商到信任云计算是一种安全的服务，接受“私有云”的消失或混合云的建立，数据中心总不能无限制的扩展。跑在“云”上的ERP，以前多选择IaaS或PaaS平台来建立，现在则可以看到“轻资产”公司选择SaaS服务来实现。

        关于新的技术，我还是持思维要跟上的观点：企业不一定要盲目跟风，但一定要去了解，这是IT行业的变化而非策略的选择，对企业来讲是一个可以长期发展的路径。在这个新的商业模式下，底层的云提供商、云平台上的开发商、云的用户之间到底如何协作还需要磨合，有许多挑战。

        小结

        如果把择天时、选地利比作航向设置和掌舵，航线对了，事半功倍，航线错了，南辕北辙。通过“对标”来比较评估选择标准应该不会吃亏，剩下的就是如何调动人的积极性，再好的思路和正确的观念，没人在下面抓具体落实，结果都不会令人满意、效果也不会彰显，这些需要有一个连贯的策略来取得。