企业信息化，要选择地利

        ④加快企业“升级”的方法论和技术开放性。系统上线绝对是完成了一次“企业升级”，但后面还有许多各种形式的升级，企业想避也避不开：小到软件打补丁（可能改变流程），大到新的技术替代（比如利用云计算和在线软件），甚至是业务调整或战略转型。升级其实是企业在应对“市场变化”，一些升级不亚于重新上线，对现有流程的影响不可低估，尤其是蕴含的风险，比如说停产。所以，在ERP软件中总能通过选择、组合找出解决问题的方法，开放的源代码又可以进行各种功能增强，这些对实施和升级同样重要。回到软件，具体看它的柔性配置、二次开发、后期管理维护等支持能力。

        ⑤品牌形象。企业因采用国际知名软件，会在企业头顶形成一种光环，增强企业在行业中的影响力和竞争力，对“彰显企业品牌和管理实力”是一种很好的衬托。例如，对接外单的企业，由于外商对企业管理水平的信任（可以请其看看运行的ERP系统，笔者曾这么做过），会直接提升接单的成功率；对想要上市的公司满足合规要求带来帮助，例如，在ERP中业务与财务是紧密集成的，加上业务追朔和权限限制功能，使财务作假的成本很高，从而减少作假行为；对帮助员工成长也是不同的，美誉度高的软件会带来对人才的“凝聚效应”，犹如一个好的“平台”对人成长的帮助和才能的发挥，出于崇拜“权威”的心理，员工做事会更用心。这些积聚起来，会提高项目的成功率。

        ⑥一般支撑企业运营的核心系统有构成企业内部两大神经的ERP与MES，以及供应链两端的SRM、CRM，有研发的还要包括PLM，所以除了看厂商提供的“解决方案”能否切合企业当下的需要，企业也需要按照有序渐进的发展思路选择适合自己的路径，即选ERP平台时要考虑总的发展路线图，要考虑这些系统的整合问题。在企业信息化从纵向一体化向横向一体化的阶段发展时，这些运营系统又与其它系统彼此形成“皮”与“毛”的关系。因此，CIO在勾画“总体规划、分步实施”的业务全景时，解决方案不能只听厂商售前的（深度、广度都有局限），最好能咨询有经验的行业顾问的意见，避免导致后面的混乱。当然，做任何设计规划都是知易行难，难在不能准确掌握企业的发展方向和思路，加之自身的能力约束。

        ⑦（选择好的）ERP中蕴含的体系化能力，使其成为一个产业链或不同企业体系的整合的载体，从而引出以下话题。

        2、建在企业的什么地方？

        按照“业务决定应用”的路径方法，来看看非投控型集团企业的运营管控需求（区别于：一些仍头戴制造企业帽子的企业已经转做投资、房地产了，它们的管控模式是不一样的）：

        集团企业如果只搞单体，有很多利益是挣不到的。为了让集团的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止子公司/事业部的行为失控，建立由总部掌控的中央集权体制，对不同的子公司和事业部，从理念到工具都需要融合。“上意下达”体现集团的统一标准和要求，“下意上达”则是将独立思考的运营结果及时让集团掌握，使PDCA得以进行。从“企业资源规划”本质来理解，建在总部有利于集团经营资源的管理和协调，然后在进行适当的个性化处理之后，可以标准化地复制到其它子公司中（多一个Client而已）。例如，实现大财务、大采购，对资源统一管理利用，发挥最大效益；集团除了加强对下属工厂的纵向管控，也可以促进子公司之间的横向协作，乃至对将来并购整合业务的帮助；统一的标准化不单指财务方法和统计口径，而是企业管理要素的统一化、规范化、简单化，即使“错都是一样的，改起来也容易”来降低数据不一致带来的整体风险；对母/子公司岗位及人力资源的精简，可以省去许多费用等等，使得集团的供应链管理、生产管理、财务管理三大管控体系化繁为简，提高经营效率和整体运营能力。

也有选择在企业某个工厂建的，先树立一个样板，然后向其他工厂“复制”，这其中反映了在集团内部不同实体的强势地位，因而出现“强现场，弱总部”的失衡状态。但CIO可曾想过：受不同的企