20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。

20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP—II即制造资源计划产生了。

20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上的，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。MRP—II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流过程，同时存在资金流和信息流。ERP的主线也是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程中，贯穿了财务成本控制的概念。总之，ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理。

伴随着ERP的实施，企业往往需要进行业务流程再造(reengineering)。所谓业务流程是指为提供某项业务成果而必须完成的一系列逻辑相关的任务。流程再造则是为降低费用，提高服务与工作质量，扩大信息技术带来的效益，而对原有的提供产品和服务的业务过程进行的分析、简化和重新设计。

从技术实现角度，ERP是多个业务应用模块无缝化集成后构成的应用套件，这些模块通过一个集成的数据库来共享数据。ERP的核心业务模块包括财务、制造、销售和发运、.器购以及人力资源系统，此外，通过其客户关系管理(CRM)和供应商关系管理(SRM)模块，.ERP系统还可以将客户和供应商包含进来，从而形成供应链系统。

著名的ERP厂商有ORACLE公司的EBS系统和SAP公司的R/3系统。

ERP的风险与管理

ERP的风险主要包括：项目决策风险、项目选型风险、需求分析风险、项目管理风险、对现有管理体制的冲击风险、实施质量风险、市场冲击风险、财务损失风险、人力资源风险、其他隐形风险。

风险造成的损失可以分为四类：财产价值、净收入价值、法律责任、劳动力损失。

风险治理：

回避风险：通常是在项目选择阶段要对企业的需求进行详细的分析、了解、掌握，选择合适的软件和实施服务供应商，仔细调查、分析供应商的案例。

预防风险：指降低风险发生的频率，减少风险发生的可能性，但并不能完全消除风险，因此，剩余风险还需要用其他方式来处理。

转移风险：转移风险是ERP项目较好的风险处理办法，其方式是通过合同方式规定风险承担者，以此来划分风险的责任，使风险向其他责任方转移。

ERP的发展趋势

ERPII正在取代ERP成为新一代的企业资源计划战略与应用。

ERPII是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。在ERPII中，企业将从关注内部功能最优化的垂直一体化组织，转变为更灵活的以核心能力为基础的实体，努力使企业在供应链和价值网络中找到最佳定位。