理念决定工具

2013-11-05 10:42:57 EP电力信息化网　点击量：评论 (0)

核电站建设一般历经EPC三个工程阶段，即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Co-nstruction）。高效的工程进度管理固然是项目成功的关键因素，但由于物资采购约占项目投入的40%，物资管理的有

核电站建设一般历经EPC三个工程阶段，即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Co-nstruction）。高效的工程进度管理固然是项目成功的关键因素，但由于物资采购约占项目投入的40%，物资管理的有效性对节约项目成本、满足现场施工进度需求有着极其重要的意义。

核岛物资包括位号材料和大宗散材。位号材料也称为位号设备，具有编码唯一性，为单个项目使用，比如反应堆主泵、专用仪表等；而大宗散材包括管道元件、电缆等，也必须有物资编码，但不具有项目的唯一性。因而物资管理的重点之一在于如何对大宗散材进行有效的管理。

为得出有效结论，现就岭澳二期项目、台山项目1号机组（以下简称台山项目）和芬兰OL3项目在工程模式和物资管理流程以及所应用的信息化管理工具三方面对比分析。

工程模式对比分析

岭澳二期采用中广核下属工程公司（以下简称工程公司）EPC总包的方式，即通常所说的TURN KEY交钥匙工程。由工程公司分别与各设计、施工单位签订合同、分包实施。上游设计和下游安装分别由核工业第二研究设计院（简称核二院）和中国核工业二三建设有限公司（简称核23公司）负责完成，而物资采购工作则由工程公司自行负责。工程总包模式的优点是接口较少，责任明晰；缺点是业主参与度低。

台山项目则采用了大工程模式，将整个项目拆分为多个大合同，由台山业主公司直接与承包商签订合同条款，同时业主公司还成立了工程部，直接参与到工程建设管理中。其中，台山项目核岛EP由ANP主负责，联合中广核工程公司、设计公司组成的联合体共同完成；下游承包商同为核23公司，ANP对整个核岛建设负技术总责。

物资编码对比分析

岭澳二期为了满足现场安装预制的需求，在没有完全获取物资编码和需求数量以前往往会根据以往项目经验，启动相关物资采购流程。设备或材料制造厂家提供的信息一般只有物资具体描述的技术文件，比如说材质、型号等参数，但不会对物资进行编码；或者编码是随机而不规范的。由于缺乏最初的设计编码作为标识，物资就无法与设计图纸匹配，给材料的分发和预制都造成影响，而且由于不能及时对现场材料和设计编码进行挂接，也就不能对现场材料的库存和消耗进行准确地统计，无法对现场材料做出合理的需求计划，往往为了保证工程进度重复采购造成浪费，加大了项目的成本压力。

台山项目有效地改善了物资编码不能贯穿设计和采购的流程问题。在项目初期，设计团队已经制订好了所有材料的物资编码，设计过程中也严格引用订制的编码，并延续到了材料采购和现场物资管理。如设备采用ECS编码规则（机组号+系统码+标识码+设备代码+扩展码），大宗散材采用7位码制，如PT10001，前两位字母缩写表示材料的类型（如PT表示Piping Tee三通，PE表示Piping Elbow弯头），后五位则是数字流水号。因为物资编码是事先制订的，所以采购时知道订单包括了哪些物资编码，物资接收时可以清楚地知道物资是哪些材料。

OL3项目的物资管理模式与台山项目类似，统一的物资编码贯穿设计采购阶段，甚至某些大宗散材的编码与台山项目的编码完全一样。

物资现场管理对比分析

岭澳二期让安装承包商核23公司自行建设仓库，对物资进行接收和发放控制，给了承包商较大的权力。而作为工程总负责，工程公司也制订了一系列的管理程序来进行约束，如备品备件和专用工具管理原则，物资仓储搬运工具和设施管理规定，物资发放、废旧物回收处理规定，仓库盘点等。

台山项目业主成立了物资管理部门，整合一系列的交货计划、运输计划、到货计划、需求计划等，对于物资运输、装卸、检验、仓库、发放控制进行全面管理。但与岭澳项目类似，也由核23公司具体参与相关的工作，包括仓库的建设和管理、物资的使用发放。

OL3项目的物资现场管理与上述两项目有所不同，一切由ANP管理范围之下。具体的物资出库发放，由ANP根据现场安装进度计划安排，安装承包商只负责物资领用。若现场出现材料短缺，则要经过一系列的审批流程，由ANP现场支持人员提出再供货追加采购。

物资管理的信息化管理工具对比分析

三个项目都采用Primavera进行工程进度管理，但是物资管理的工具有所不同。

岭澳二期使用了一套IMS系统进行物资采购和现场管理。IMS是为中广核工程公司的核电工程项目量身定做的，有一定针对性，在中广核得到了广泛应用。但核23公司内部使用一套CAPPEN2安装管理系统，定期将物资使用情况同步到IMS数据库。由于CAPPEN2物资编码与上游的物资编码存在不一致使得工程公司物资管理部门不能实时地获取物资现状。所以岭澳二期的物资编码在设计、采购、现场安装几个阶段出现断层。目前，IMS已逐步被ERP取替，但是能否有效地对现场物资进行管理还需时间验证。

台山项目和OL3项目均采用EPC全过程的项目资源管理工具VPRM进行物资管理。在设计阶段，设计团队事先在VPRM中根据材料等级生成材料物资码，包括电气、管道、暖通等专业设计的大宗散材。物资码传递给上游设计工具进行工艺流程设计和三维详细设计，最后形成材料清单，回传到VPRM，由VPRM根据材料清单进行询价和物资采购，继续进行物资的催交和运输跟踪管理等。物资码经历了从VPRM—设计工具—VPRM的过程，保证了物资编码在EP阶段的一致性。台山项目的VPRM仅应用于EP，在业务管理方面，核23公司坚持使用自己的系统管理库存和物资发放，这与业主希望使用VPRM的意愿相背。由于VPRM是一个商业化软件，它的功能和流程是固化的，并不完全适合台山现场的实际情况，比如现场材料变更、物资再供货等流程都无法直接在VPRM中实现，因此VPRM在台山项目上要推广应用还要经过适当的功能完善和流程的调整。

通过比较岭澳二期项目、台山项目1号机组（以下简称台山项目）和芬兰OL3项目三个项目的物资管理流程和信息工具应用，可以看到，选择一个适应自身工程项目特点的信息管理工具，制订一套贯穿始终、行之有效的物资编码，加上有较强的设计、采购和现场管理的综合协调能力，及时跟进物资的状态，一定可以实现对工程物资的有效管理。