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广州供电局信息化项目的需求实现及时率达85%

2014-12-17 10:17:27

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●信息系统建设进一步转变需求管控模式，强化PMO管控，落实信息和业务双项目经理负责制，实现对系统开发的有效管控●开展系统监造工作，累计收集意见400余项，资产运营监控系统的目标、业务需求和功能实践进一步

●信息系统建设进一步转变需求管控模式，强化PMO管控，落实信息和业务双项目经理负责制，实现对系统开发的有效管控

●开展系统监造工作，累计收集意见400余项，资产运营监控系统的目标、业务需求和功能实践进一步明确

●目前，广州供电局信息化项目的需求实现及时率达85%

“这是我今年第十次参加这个项目的监造会。”吴永欢合上笔记本，走出监造会议室，一上午的会议让他有些疲惫。

但他很快调整状态，长吁了一口气，脸上绽放出灿烂的笑容，“好消息是项目可以在年底前上线。”

吴永欢是广州供电局信息部专责，他所说的“项目”是指资产运营监控系统，他是这个大型系统开发的信息经理。此外，系统还有业务经理，主要负责管控系统开发需求。

今年，广州供电局推行双项目经理负责制，同步开展系统监造工作，不断加强开发过程管控，确保业务和信息深度融合。

广州供电局资产运营监控系统建设项目于去年底启动，是自主开发的大型信息系统，目前已进入最后调试阶段，今年年底前即可上线。吴永欢认为，这有赖于上述这种行之有效的工作模式。“如果没有双项目经理和过程监造，系统的开发速度根本无法想象。”

“一头一尾”管控效率低下

“系统开发最困难的地方在于需求管理。”广州供电局信息部主管孙煜华有着15年软件开发从业经验。他说，据调查显示，在众多失败的项目中，由于需求原因导致的约占45%。可以说，需求管理对系统项目至关重要。

以往，系统开发过程一般为“提需求-开发-验收-修改”，业主方能进行管控的，落在项目上只有“一头一尾”。“一头”指的是在系统开发前，由相关业务部门归纳总结，一次性地提出自身需求；“一尾”即在开发方将系统开发完成后，由相关部门进行验收，提出自己的修改意见。

这种管控模式存在很大缺陷。“一个系统很难确定明确的范围并把所有需求一次性提出来。”孙煜华认为，这对需求完整程度要求非常高，业务部门需一次性将需求讲清楚。

而事实上，一方面，大的系统要想穷举需求几乎是不可能的，因此，需求表达很难做到没有遗漏；另一方面，新的需求会不时地冒出来，但又无法及时反映到开发方中去。

由于“业主方介入系统开发的时间晚”，到了验收阶段，业主方才能第一次见到系统，即使发现某些模块没有达到要求，但受限于时间或成本因素，大多不得不与开发方妥协。

“要么是增加预算，要么是延长工期。”吴永欢说，若采用这种模式，年底前，资产运营监控系统肯定无法上线。

监造让管控关口前移

为了实现对系统开发的有效管控，今年，广州供电局信息系统建设进一步转变需求管控模式，强化PMO管控，落实双项目经理负责制，确保业务和信息深度融合。

双项目经理分为信息经理和业务经理。在项目进入开发阶段后，组织关键用户，开展监造工作，将管控关口前移，不断修正系统开发的方向，确保项目质量。

“就是让业务经理更充分地参与到系统开发中来。”吴永欢说，以前项目有信息经理，但没有明确的业务经理。

广州供电局资产管理部专责乡立是资产运营监控系统的业务经理之一。乡立介绍说，具体到各业务事项，还有各专业线的业务经理，负责进一步细化提出各专业的需求。

在关键节点，组织监造工作小组进行监造。“让关键用户深入参与开发阶段的质量工作，提早了解和熟悉系统的各项功能，为后续实用化推进做好准备。”乡立说，具体到资产运营监控系统，监造的功能范围包括业务流程监控、资产信息展示、数据质量监控等部分，范围涵盖资产的规划设计、物资采购、工程建设、生产运行和退役报废管理业务。

监造工作主要针对系统在开发过程中的执行情况，采用界面检查、初步数据检查、功能逻辑检查等方法，检查系统是否按照需求设计进行开发，是否按照进度推进系统建设。

笔者在一次监造会上看到，开发公司向监造工作小组演示系统功能的每个细节，监造工作小组逐个比对原有系统界面原型设计，指出存在的一些问题，并提出建设性改进意见。

全过程管控实现“三赢”

按照南方电网公司“6+1”信息化系统建设部署，去年年底，广州供电局开始建设资产运营监控系统，年底实现系统实用化监控，未来实现对全局业务的集中监测和可视化展现。

今年8月至10月，针对资产运营监控系统开发，广州供电局组织开展了两批次监造工作，先后召开了11次监造会议。信息部、资产部、财务部、计划部等11个部门和单位参与到系统监造工作中，各类与会人员达71人次。

通过开展监造，累计收集意见400余项，其中建设性意见178项，需求变更性意见184项，缺陷意见14项。资产运营监控系统的目标、业务需求和功能实践进一步明确。

与“一头一尾”管控模式相比，开展监造的意义在于实现了对系统的全过程管控，有效破解了需求变更频繁、实现不及时的难题。因此，这种模式获得了信息部、业务部门、开发方三方的好评，实现了“三赢”局面。

“我的任务轻松多了。”吴永欢说，有赖于这一模式，沟通顺畅了，项目工期缩短了，开发成本更可控了。

乡立表示，通过监造，相关部门深入介入到系统开发中，需求实现更及时了，系统质量也随之提高了。

“我们工作更忙了。”开发经理廖楚京说，“这么多人参与到监造中，替我‘找茬’，我们压力大了，但越早发现问题，只需小修小补，大规模返工的可能性就大大降低了。”

目前，广州供电局信息化项目的需求实现及时率达85%。另外，该局还积极总结固化信息化监造工作经验，制定了相关的流程和制度，在全局信息系统开发项目中推广。该局信息化建设项目大多采用了这一模式，均取得良好成效。（王志明）