中国大唐着力五个方面：立足国家能源发展战略推动煤电高质量发展转型

从发电存量资产效率来看，优化利用好现有数万亿的煤电资产，将产生巨大的经济社会效益。截至2017年6月底，我国煤电装机容量超过9.5亿千瓦，存量资产逾3万亿元。由于需求不足，2016年煤电利用小时降至4275小时，设备利用率为1964年以来的最低值。进一步提升煤电的灵活性、提高煤电资产的利用效率，不仅会更好地促进可再生能源消纳、节约大量的电力投资，还可以充分发挥煤电和燃煤热电联产机组在推动电能替代(推进散煤治理)、促进大气污染防治等方面的突出优势。

总的来说，深入推进能源革命、实现我国能源转型，不是简单的“革煤炭的命”，更不是 “革煤电的命”，而是要从根本上改变煤炭落后、粗放、分散的开发利用方式，走出一条社会经济可承担、环境容量可承受、有效供给可保障的煤电清洁高效利用的新途径。优化发展清洁高效煤电，是我国作为世界上最大的发展中国家、最大的能源生产和消费国以及最大的煤炭使用国的合理选择。

加快市场化进程把深化改革作为发展主线

“电力市场化改革给发电企业提供了‘实现发配售一体、打好发售两张牌’的重要契机，需要发电企业在投资运营、市场营销、激励机制等方面加快深化改革。”李云峰说。

着力打造电力市场竞争成本优势。优化电量结构，积极推进电量向能耗低、电价优、负荷高、效益好的区域或企业转移，积极落实风电供暖、水火互济、风火互补等创新举措，提高度电含金量。精耕电煤市场，保供应、调结构、降煤价。加强煤炭供需形势、产能及煤企价格政策分析研判，超前及时、精准、有效地调整采购存储策略、优化采购结构;加强各方面关系协调，着力与重点煤炭企业、运输企业及相关政府部门、行业协会构建和谐稳定共赢的合作关系。

发挥“发售一体”的竞价优势，为客户提供“多快好省”的用电及增值服务。电改9号文发布已三年多，售电市场全面放开只是时间问题。未来发电企业、电网企业、社会资本的售电公司之间的竞争与合作将不断升级。相对其他售电公司，发电企业的售电公司拥有“目标利润和边际利润双重定价”的竞价优势。发电企业要打好“发售一体”竞价优势这种牌，不仅要有正确的竞价策略，更要在发电成本上下功夫，形成自身的成本竞争优势。此外，除了价格因素，能否为用户提供选择多、响应快、质量好、费用省的用电套餐服务和各种增值服务也是发电企业赢得市场的关键所在。

深化内部改革，大力加强市场营销体系建设，加快专业化、高素质的营销队伍建设。与以生产为中心的传统发电业务不同，基于增量配电的综合能源服务、售电及相关增值服务都是以客户为中心的竞争性业务，市场营销将成为决定性因素之一。发电企业需在市场研究、产品设计、销售策略、客户服务等领域加快培养高素质的人才队伍，大力充实各级营销机构的力量，建设营销战略决策及共享服务系统，建立区域一体化营销体系和工作机制，努力形成以客户为中心、纵向贯通、横向协同的市场营销体系，为广大客户提供优质产品和服务。

“竞争性”新业务需要匹配“市场化”新机制，应创新建立市场化决策、选人、考核和薪酬机制。增量配电及综合能源服务、售电及增值业务等新型业务的竞争十分激烈，发电企业现有的体制机制难以完全适应。发电企业可考虑以配售电等业务的开展、售电单位的设立为契机，推行市场化改革，在完善监督和审计体系、明确国有资产保值增值责任的前提下，授予售电单位充分的经营决策权、选人用人权、绩效考核权和薪酬制定权，真正激发经营团队和员工干事创业的动力和活力。

加速能源清洁发展向综合能源服务业布局

电力行业清洁发展包含两个方面，一是煤电的高效清洁利用，二是新能源、可再生能源的发展。记者在采访中了解到，中国大唐在加速能源清洁发展方面，主要从以下两方面展开。

加快提升煤电清洁低碳新水平。中国大唐已累计投入370多亿元，加快实施燃煤火电机组的节能减排以及超低排放升级改造，实现燃煤机组100%安装脱硫脱硝设施，并领跑行业进度完成209台机组超低排放改造，改造容量占燃煤机组容量的87.5%，位居行业先进水平。“十二五”期间，供电煤耗累计下降20.3克/千瓦时，折合节约标煤8400万吨，累计减少二氧化碳排放2.4亿吨。“十三五”期间，进一步投入80多亿元，完成剩余燃煤机组超低排放改造任务，提前一年时间实现系统所有煤电机组达到燃气机组排放标准。

大力发展新能源、可再生能源，不断优化电源结构，提升绿色发展水平。“十二五”期间累计投产电源项目2600万千瓦，其中清洁能源1700万千瓦，占比接近2/3。在此基础上，“十三五”进一步加快风电和太阳能项目建设，规划新增装机1500万千瓦。主动适应光伏项目竞争方式配置政策，参与山西、内蒙古、山东、江苏、安徽等地的光伏领跑者计划项目。全力推进西藏玉曲河扎拉及轰东水电核准开工，有序推进松塔等水电项目前期工作。加强核电能力建设，辽宁庄河项目列入国家核电建设规划序列。

“为贯彻习近平总书记能源革命战略思想，建设清洁低碳、安全高效的现代能源体系，中国大唐确立了向综合能源集团生产服务商转型的战略，加快向综合能源服务业务布局。”李云峰告诉记者。

一是明确了建设综合能源生产服务商的战略发展思路。在近日发布的《中国大唐“一五八”发展战略深化方案》中明确了未来一个时期的发展总体思路是向综合能源集团生产服务商转型。中国大唐坚持以经济效益为中心、以结构调整为主线、以技术创新为动力，坚持自主开发与兼并收购并举、资产经营与资本运营并重，做强电力和煤炭业务，做精科技环保业务，拓展国际业务和新兴业务，大力推动电力工程建设、运维、检修一体化业务和电力技术装备“走出去”步伐，加快推动能源供给侧结构性改革，积极构建能源需求侧商业模式，全面打造综合能源服务的竞争优势。

二是加快布局多能互补等综合能源服务新项目。积极开发以风电、光伏、燃机、燃煤背压机+储能的多种能源相互结合、相互补充的多能互补项目，并与售电公司结合，加快智能微电网、配电网等项目的开发。

三是探索新的综合能源服务商业模式。结合电力体制改革进展，以分布式能源和多能互补项目为切入点，通过全资、控股、参股等多种形式，积极参与增量配电网建设，将增量配电网与售电公司相结合，力争尽快取得突破，创造新的利润增长点。

据了解，中国大唐近年提出了建设国际一流能源集团的愿景，从2015~2035年大致分为全面提升、逐步赶超、迈向领先三个发展阶段。2018～2020年，力争通过管理提升、改革创新，使体制机制改革持续深化，治理结构更加科学，管控体系更加完善，决策执行效率显著提高。通过产业结构布局调整、业务指标对标管理、跨国业务格局完善、资产质量全面提升，努力实现行业一流的目标。

高质量发展是新时代电力行业发展的根本要求。在推动高质量发展、提质减量方面，中国大唐已牢固树立了“价值思维、效益导向”的核心理念，坚持顺势而为、着力好中求快，加快推动企业从外延式增长向内涵式增长转变，从分散式经营向集约化经营转变，从粗放式管理向精益化管理转变，从关注单位效益为主向关注集团整体效益转变，从生产经营为主向生产经营与资本运作并重转变，从国内市场为主向巩固国内市场和开拓国际市场并重转变，从注重产品产量向注重产品质量与标准创造并重转变，从关注技术创新为主向关注全面创新转变，加快打造具有全球竞争力的国际一流现代能源集团。