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国电集团：深化改革 停缓建火电项目10个1180万千瓦

2017-10-25 12:55:16 中国国电 　 点击量： 评论 (0)
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。党的十八大以来，党中央作出了全面深化改革的决定。国有企业改革、供给侧结构性改革、电力体制改革及能源革命等一系列重大改革举措相继推出并不断向纵深推进。如何爬坡

真抓实干，厚植创新管理释放发展活力
 
用创新的思维推进改革，是国电集团深化改革的一大特色。在集团“一五五”战略的部署下，集团上下凝聚发展共识：全面深化改革，全力推进创新，关键是要形成合力，干在实处。
 
 
——优化管控流程，提高管理效能。
 
国电物资集团自组建起，便承担着国电集团专业采购机构的职责。其全力打造的国电集团电子招投标平台，树立了电子招投标领域的典范，一年可为国电集团节省采购成本约10亿元，为投标人节省投标成本约2.4亿元。
 
作为国内首家按照《电子招标投标办法》建设并上线运行的全流程电子招标平台，国电集团电子招投标平台已入选国家首批电子招投标试点项目，与国家招标投标公共服务平台成功对接，实现了数据汇聚和共享。该平台涵盖了国电集团所有招投标项目，做到了招标公告发布、招标文件发售、网上澄清、网上投标、网上开标、在线评标、费用管理、电子归档、行政监督、统计分析等全流程线上化，实现了国电集团董事长乔保平提出的“100%公开、100%集中、100%上网”的全流程电子化管控目标。
 
发挥规模优势，融入创新内涵，国电集团电子招投标平台是集团公司大力实施“四个集中管控”的改革样板。
 
自2015年起，结合中央专项巡视整改要求，国电集团在投资、招标采购、燃料、财务等重点领域实施“四个集中管控”，优化管控流程，堵塞管理漏洞，防范国有资产流失。
 
集中管控体系提出，所有投资项目必须上报集团决策，所有对外签署投资协议必须报集团批准;
 
所有招标工作全部实现电子采购，对招标现场进行有效监控;
 
电厂现货煤炭全部通过统一平台进行阳光采购，煤款集中统一支付;
 
加强财务信息系统建设，实现预算集中管控模型化、资金集中管理智能化和会计集中核算共享化。
 
这些举措进一步提高了国电集团的整体效益，实现集团管控水平大幅提升，国电集团“四个集中管控”改革举措在2017年中央企业负责人会议上受到充分肯定。
 
——发挥人才优势，提升管理效率。
 
 
“一五五”战略确立以来，在国电集团的发展脉络中，“落实”一词是系统上下贯彻执行各项改革策略的高频词。坚持问题导向，推进全面深化改革，既需要高屋建瓴的顶层设计，更需要干部职工的主动作为。
 
国电集团将全心全意依靠职工办企业的方针写入集团战略，在中央企业中率先建立职代会制度，提倡充分发挥干部职工的主人翁作用，努力创建和谐企业。
 
集团全面推行“首席制”建设，建立完善领军型“首席专家”队伍、创新型“首席工程师”队伍和工匠型“首席技师”队伍，拓宽了一线职工成长成才通道。截至目前，集团已评选产生25名集团公司级“首席师”，136名分(子)公司级“首席师”，313名基层单位级“首席师”。
 
同时，加强后备干部队伍建设，实施“英才计划”，建立干部双向挂职交流机制，开展集团公司本部与基层、东部与中西部干部的交流挂职，着力加强青年干部培养，提升干部能力素质。
 
改进优秀年轻干部培养选拔工作，采取挂职锻炼、岗位轮换、专业培养等多种方式，促进年轻干部开阔视野、增长才干、丰富阅历、积累经验，并大力选拔具有基层工作经历，特别是在艰苦地区、复杂环境下担任过领导职务的优秀年轻干部。
 
“积极稳妥推进深化改革工作，激发企业活力动力，要探索建立市场化的激励约束机制。”
 
乔保平指出要深化用人制度改革，加强用工契约化管理，探索建立职业经理人制度;
 
要完善薪酬分配制度，建立工资总额能增能减机制，职工薪酬与企业效益、个人绩效紧密挂钩，创新金融、科技行业市场化人才薪酬激励方式，在科技企业开展股权和分红激励试点工作;
 
要完善考核激励办法，健全完善领导干部选拔任用和考评机制，考评结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩，促进人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低。
 
一分部署、九分落实。5年来，国电集团面对艰巨复杂的改革任务，凭着将改革进行到底的决心与担当，以匠心雕琢的态度与坚持将工作落细落实，不断激发改革活力，充分释放改革红利，交出了无愧于时代的改革答卷。
 
原标题:【砥砺奋进的五年•改革篇】深化改革，匠心雕琢时代根基

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