华能集团提质增效：2012年底～2016年底累计实现利润949亿元！

2017-10-20 21:30:54 华能集团　点击量：评论 (0)

砥砺奋进的五年来，华能集团公司深入贯彻切实把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来精神，逢山开路、遇水搭桥，保证了国有资产保值增值。始终坚持以质量和效益为中心的发展理念，积极适应、把握和引领经济新

“减法”——向扭亏减亏

要效益

提质增效，既要在优化增量上下功夫，更要在强化存量上做文章。开着出水管的水池，蓄水能力必定大打折扣。面对盈亏不平衡的局面，如何减少“出血量”、止住“出血点”成为提质增效“硬币的另一面”。对此，集团公司总经理、党组副书记黄永达强调，扭亏减亏是补齐经营短板的重要内容，要打出一套“组合拳”，精准发力、久久为功。

集团公司建立了扭亏减亏工作常态化机制，抓住供给侧结构性改革契机，上下一心、不破不立，以壮士断腕般的勇气，书写了一份厚重的答卷。

煤炭去产能。2016年以来，集团公司将去产能工作与扭亏减亏、提质增效紧密结合，截至目前，已有3处煤矿顺利完成关停退出，共计化解煤炭过剩产能840万吨/ 年，今年还计划关闭退出4处煤矿，化解过剩产能374万吨/ 年。

防范煤电产能过剩。多年来，煤电产业一直是集团公司利润的主要贡献来源。为实现更有效益的发展，集团公司在保障区域供电供暖安全的基础上，对不符合能效、环保、安全、质量等要求的有关煤电机组坚决进行淘汰或停运。仅以2017年为例，截至目前，集团公司已完成淘汰煤电落后产能84.5万千瓦，明确648万千瓦煤电项目纳入停建缓建范畴。

处置低效无效资产。结合国家政策，集团公司深入开展处“僵”治困和低效无效资产处置，下定决心把不符合战略定位和长期发展目标的业务清退干净。2016年，集团公司累计处置低效无效资产18.8亿元。截至目前已有4家列入国资委年度计划的僵尸特困企业完成处置。

狠抓扭亏减亏。2013 年，集团公司实施了首个三年扭亏减亏工作计划。2015 年，在总结前期经验的基础上，第二个三年减亏工作计划出炉，集中开展中小水电、火电企业和港口码头企业等专项治亏，在当前极为艰难的形势下，为集团公司稳增长作出了积极贡献。

取舍有道，知进知退。在不断的取舍中，出血点正在减少，体魄更加康健，集团公司这棵大树愈加枝繁叶茂。

“开源”——向市场空间

要效益

“大力开拓外部市场，是搞好企业经营的不二法则。要把奋力开拓市场摆在工作首位，把增收增效作为经营工作重中之重。”在今年4月集团公司瘦身健体提质增效动员会上，曹培玺再次强调了“千方百计拓市场”的重要性。

按照集团公司瘦身健体提质增效“1+4”总体方案的部署，加强营销管理、着力增产增收是提质增效的首要任务。作为一家“电为核心”的中央企业，“发电量”就成为衡量经营工作的最基本标准。

集团公司转变营销观念，适时理顺体制机制，充分发挥区域公司营销主体作用，积极开展差异化营销，一手抓基数电量，一手抓有效益的交易电量，努力争取大用户直接交易，营销工作取得了明显成效。2013～2016年，集团公司综合、煤电、水电利用小时始终保持行业领先，风电利用小时对标排名奋起直追，2017年上半年实现行业领先。

国内市场勇往直前，国际市场同样不甘人后。伴随着习近平总书记“一带一路”倡议应声落地，集团公司“走出去”步伐适时调整节奏，结合自身优势，努力在“一带一路”沿线寻求发展机遇。5 年间，“一带一路”上一个又一个捷报传来，彰显着集团公司境外项目的开发实力。截至2016年底，集团公司境外全口径电力装机总容量达到1044万千瓦，2017年上半年，境外项目实现盈利同比增加13.2亿元。

“节流”——向管理改善

要效益

“省一分钱比挣一分钱容易。”这句华能人都能脱口而出的话，是集团公司降本节支理念最朴素的表达。“坚持眼睛向内、强化管理、深入挖潜、降本节支，是企业提升市场竞争力的永恒主题。”黄永达说。

为了实现李克强总理对国有企业提出的“向管理改善要效益”要求，集团公司以“学台塑”为抓手，牢固树立“过紧日子”的思想，持续推进精益管理，深化成本对标工作，强化全员、全要素、全过程管控，有效压缩了各类成本费用，成本竞争力持续提升。

燃料管理是最大的成本管理。火电成本的70% 是“煤”，对于以火电为主的华能而言，控住了煤，就控住了关键。集团公司几年来大力推进产业协同，并且取得了良好的互补互助作用，较好地防范了市场大起大落的风险。集团公司始终突出燃料在成本控制中的核心地位，持续健全三级管理体系，以标煤采购单价区域对标领先为目标，科学合理制定“长协+ 现货”的燃料采购策略，灵活调整市场煤和进口煤采购比例。同时向厂内燃料管理要效益，建立燃料全过程闭环管理指标体系，推广燃料自动监管系统和燃料管理标杆电厂创建，入厂入炉煤热值差逐年降低。

物资管理是最基础的成本管理。为降低采购成本，集团公司全面实行“两级集采、三级管理”机制，建成投运了新电子商务平台，持续推进阳光采购，管理基础不断夯实，提质增效成果明显。2015～2016年，集团公司通过科学组织两级集采，优化采购策略，加强成本控制，招标采购累计比概算节约资金176亿元。为了盘活资源，压低占用，近年来，集团公司加强物资库存管理，组织开展了集团层面乃至跨集团设备联合储备，加大了闲置物资调剂和废旧物资处理力度，物资成本显著降低。以2016年为例，集团公司全年调剂闲置物资1.16亿元，对外处置废旧物资5255万元，修旧利废754万元，为集团公司提升效益、提高竞争力作出了重要贡献。

资金管理是最需权衡的成本管理。近年来，集团公司不断强化资金集中管控，提出“五个百分百”的管理要求，实现了资金高效运行，财务费用的有效节约。同时，积极开辟融资渠道，加大债券融资力度，优化债务结构。2013～2016年，集团公司利息支出较同期基准利率节约180亿元，资金可归集率从2008年末的67.72% 上升至2016年末的99.25%，资金成本保持同行业最低，较好地完成了“保量、控价、防险”目标。

回首过去，是为了找准前进的方向，厚重的成绩单昭示着艰辛不易的来路，也预示着健康可持续的去程。

在创建世界一流能源企业的进程中，华能有亮点、有成绩，更有方向、有目标。我们将继续振奋精神、激发斗志，凝起人心、聚起力量，紧盯提质增效，开启全新未来！