MAKE：电力央企合并将扩大第一梯队整机商的市场份额

2017-10-18 09:44:17 北极星风力发电网　点击量：评论 (0)

今日（10月17日），MAKE2017年度中国风能研讨会在北京举行，发改委能源研究所、Wood Mackenzie、MAKE、联合动力等机构企业的领导大咖们为大家带来了精彩的行业分享。干货不断，精彩连连。会上大家最关注的热点莫

今日（10月17日），“MAKE2017年度中国风能研讨会”在北京举行，发改委能源研究所、Wood Mackenzie、MAKE、联合动力等机构企业的领导大咖们为大家带来了精彩的行业分享。干货不断，精彩连连。

会上大家最关注的热点莫过于神华国电合并的问题。MAKE中国区分析师李小杨女士发表了专业而独到的见解，引发了参会人员热烈反响。部分精彩发言北极星风力发电网为您独家整理如下：

MAKE中国市场分析师李小杨

首先我们先分别来看一下神华集团和国电集团的发展现状以及在风电开发的发展战略。

神华作为世界排名第一的煤炭企业，所以他的发电业务单元中，煤电占有绝对的优势。而风电仅占到2016年底累计并网容量的8%。从右图中可以看到，神华的在全国范围内的风电已投产项目分布还是主要集中在西北、华北和华东的部分地区。在华中、华南地区基本没有什么涉足。这样的产业布局主要是跟神华集团的主营业务煤炭开采相关。借力于神华煤炭板块在三北地区已建立起的良好的政府关系，神华以此为基础进入到风电市场。而近几年由于三北地区的弃风限电以及受到2016、2017风电预警机制的影响。神华在三北地区的项目进展受到了影响，因此随着市场大趋势，神华开始将风电发展重心向中东部及南部地区已经有较为成熟的产业集群的市场转移，比如说华东地区的江苏以及华南地区的广东。在海上风电的布局上，神华集团进入海上风电市场较晚，目前仅仅在江苏省有500MW的项目储备，目前均尚未完成投产。因此，缺乏建设经验和运行经验是神华海上风电模具的主要阻碍。

国电集团在全国能源装机总容量中排名第四，但却是所有电力企业中，新能源业务板块发展速度较快的一家。新能源占比已经超过30%。其中风电占比接近17%。在风电行业，集团目前有三家上市公司包含风电开发业务，分别是龙源电力、国电电力和国电长源。国电集团也是目前全球累计风电并网容量最多的开发商和业主。

从右图国电集团的风电装机分布上也可以看出，国电集团目前是我国风电装机分布最广、陆上风电以及海上风电运行容量最多的开发企业。近几年国电集团的风电发展战略重点开始向海上风电倾斜。并从江苏省向周边省份辐射。意在巩固自身在海上风电霸主地位。而在陆上风电开发上，国电集团开始放缓新项目的投资，但有意加强目前已投运风场的运营水平和盈利能力。

同为领先的开发企业，国电和神华在风机采购策略上有趋同性但也有差异性。相同的是，国电和神华都采用一季度一次的集采模式。在机型的选择方面，倾向于选用已获得型式认证并且以有大量运行业绩的风机。除此以外，塔筒、基础等其他部件的设计经济水平，也会做为招标考虑因素之一。

从图中两个开发企业的整机占比来看，可以明显看到，国电集团已经建立了较为成熟的采购标准和选择趋向。采用第一梯队整机商的倾向性更加明显并且采购占比更高，而神华集团目前缺少一套成熟的风机采购标准，因此尚未建立稳固的风机供应商合作关系。因此从图中我们看到，在历史的选择上，神华的风机选择范围更为广泛。但是这几年我们也看到神华在风机选择上已经开始明显向第一梯队整机商倾斜。但是随着两大集团的整合，国华和神华的风电发展战略也会受到内部战略的调整而产生影响，之后我们会做具体的分析。

但首先我们先来看一下合并成国能投以后，新的企业在行业的地位以及能源结构的组合。

首先，从集团的层面来讲，合并之后国能投从总资产来计算将会成为中第四大的能源企业。从总装机角度来计算，截止到2016年年底的累计装机容量接近于华能集团两倍的水平。其中，非水可再生能源装机占比13%。位于各大发电集团的首位。

而在风电上，国电集团和神华集团在合并之前分别位于全球风电业主排名的第一位和第十位。合并后的国能投依赖于于国电集团在风电行业的领先地位，成为全球最大的风电开发商和业主。并且风电资产领先遥遥领先排名第二位的业主。在中国风电业主的排名当中，国能投的市场份额将会达到18.7%，之前排名第十一位的河北建投顺势排到了第十位，因此，中国前十名的开发商的市场份额进一步提高的60%以上。风电开发市场进一步集中。

那作为中国乃至全球最大的整机商，合并之后的国能投在风电业务上在集团的配置、未来的风电发展策略以及采购策略等等将会目前对国电和神华的采购以及运营模式产生影响。因为，为了分析潜在可能产生的变化，MAKE对整合之后的国能投风电业务模块的发展方向做了两种不同的设想，并分析在每种设想基础上对之后风机机组份额以及风场运维管理的影响。

第一个设想是在合并之后，龙源电力接手国能投下所有的风电开发业务，包括陆上风电、海上风电以及国际风电业务的开发。这个设想基于以下几个方面的考虑。首先，在陆上风电开发上，龙源电力是全球最大的风电开发商和业主，目前积累的的开发和运行经验最多，拥有一套完整的集采模式和风场管理体系。而在海上风电开发上，龙源电力是中国海上风电开发和运行管理经验最为丰富的风电开发商，同时也是国能投内旗下唯一一家有海上风电运行经验的子公司。而在海外风电开发商，龙源电力有一家子公司目前已经开始了相关业务。因此，龙源电力是国能投旗下最适合接受风电业务的的子公司。而这种整合方法的优势在于，国能投可以建立借助龙源的经验建立一个统一的、较为成熟的的采购和风场管理模式、从而提升整个集团的风电相关业务的管理一致性。在海上风电上集合国电和神华的海上风电项目储备，并利用龙源在和多家海上EPC合作中积累的开发经验，来增强于其他海上风电开发商，比如说在三峡集团的竞争力。

第二种设想的不同点之处在于我们设想陆上风电由国电电力来负责，海上风电仍然由龙源来负责，而海外风电业务则会组建一个新的子公司，由集团直接负责，就像当前其他的电力集团采用的方式。这个设想的初衷在于在合并之前，国电集团计划在2018年以后，将部分的龙源电力手上的陆上资源转移给国电电力。而龙源电力将会将全部的开发重点放到海上风电开发，来稳固自己的海上风电霸主地位。但是第二种设想相对于第一种设想的弱势在于，国电电力的陆上风电项目开发和管理经验弱于龙源电力。因此，从企业长远的发展来看，我们认为第一种设想对于国能投更具优势。

其中最明显的变化是，在国能投成立之后，以国电集团为主导风机采购模式，将会进一步增大第一梯队的风机制造商的市场份额。而第一梯队以外的风机供应商将会面临更大的竞争压力。

在风场运行管理上，国电集团和神华集团的运行管理模式有明显的不同。国电集团，尤其是龙源电力已经建立的较为成熟的运维团队，因此在对出质保的机组上，国电集团更倾向于由内部团队主导、与整机商或第三方协作的模式，尤其是于第三方的合作，来进一步加强内部的运维能力。而神华集团由于缺少有经验的内部运维团队，因此主要依赖于整机商和独立第三方运维公司的支持。

从MAKE的评估中可以看出，目前龙源、国电均成立了自己的运维公司，但是其中龙源电力下属运维公司的运维能力最为成熟，因此我们认为无论是第一种设想还是第二种，我们认为龙源电力下属的运维团队都将成为国能投之后风电运维的主要领导团队，并提升内部运维管理规范化和运维水平。

当然央企合并的内部原因还有策略各不相同，但是有几点的方向性是一致的。比如说促进煤电一体化、增加行业上下游整合。将企业做强、增加国际竞争力、减少同行业恶性竞争，等等。除夕以外也有一些内部的原因，在国家电力集团拆分就有遇到过的，比如说人员如何分配，资产如何分配。如何保证合并后各家集团的实力相匹配等等。

但是如果我们从可再生能源的角度来看，有一点可以确定的是，在我们已经发布了非水可再生能源指导意见，以及在2018年可能会发布的强制的非水可再生能源配额制的政策下，央企合并后将会更加倾向于将集团内部煤电、风电、太阳能、核电等等全面布局，而不是针对单一能源做大做强。

电力央企对合并风电的发展都会是一个积极的促进作用，虽然起到了一定的促进左右，但是单凭几家电力央企的合并并不足以引起整个风电装机容量因此产生波动。风电市场容量是由多方面因素反应的结果，比如说政策的复制，电力市场的市场化程度，技术的进步和我们风电产业链的完善等等。因此并不会对我们接下来的装机预测产生影响。

但我们将电力央企合并这样的一个新的输入量，带入到中国风电产业链的发展趋势当中，仍然可以看到一个明显的发展趋势。首先对于风电整机商市场的发展来说。在未来五年，在新增装机市场发力疲乏的环境下，整机商之间的竞争将会更加激烈，并且加快风机价格降低。在这种情况下，第一梯队风电整机企业将会进一步挤压第二第三梯队及其他整机商的市场份额。部分无法承受价格战并且和客户关系产生松动的二三线整机商将很快失去其市场竞争力，并逐步淡出市场，进而导致整机企业在数量上的洗牌。而第一梯队整机企业的逐步提升将会带动行业对人才以及支持储备的竞争，从而推动国内市场的技术革新和产品迭代。从长远的角度来看，整个行业将会逐渐提升行业规范和标准的方向发展。但在短期内，由央企合并导致的管理层的不稳定性，将会加剧价格方面的竞争。

而对于风电EPC市场也会产生一定的影响。目前我们的风电EPC市场主要四种类型，开发商、整机商、地方性第三方公司，以及大型的工程建设集团。目前，大部分的EPC市场在地方性EPC和工程建设集团手中。而未来，开发商和整机商的市场份额将会提高，挤占地方EPC公司和工程建设集团的市场份额。一方面，随着风电开发业务的集中，大型开发商手中拥有大量的项目储备，统一的集采模式或将无法得到充分开发。因此开发商或将才部分省份建立自己的EPC公司，一方面服务于自己集团内风电项目，同时和当地的第三方运维公司竞争。整机商也将开始涉足EPC业务，作为一项增值服务业务来帮助风机订单的获取。地方性EPC在于开发商的竞争中将市场份额被挤占，从而更多的借助自己的地区优势于当地的开发商合作。而大型的工程集团将利用的技术和经验优势将重心转移到海外风电ＥＰＣ业务和海上风电ＥＰＣ业务。

最后我们来看一下供应链市场的发展趋势。央企合并对于供应链市场的影响微乎其微，供应商的数量和企业规模更多的受到市场体量的影响以及整机商的采购策略。我们将未来的市场发展分为三个期间，从当前的“价格优先”阶段逐步过渡到“质量优先”阶段。可一看到，在中短期内，第二第三梯队的供应产市场份额出现暂时的提升，但到了“质量优先”阶段以后，市场份额重新回落。那种短期的市场份额提升主要由于两方面的原因。首先，在新增装机不收到影响的情况地下，第一梯度整机制造商的市场份额出现提升。第一梯队整机商将部分新增订单分给第一梯队供应商以外，也会将多余的部分容量分给第二和第三梯队的供应商，这是在整机商采购的策略上，限制第一梯队部件供应商的垄断性和议价能力。而另一方面，随着由于风机价格竞争激烈，整机商将不得不进一步将价格压力转移到供应商头上，而处于弱势的第二第三梯队的供应商为了获取订单和维护客户关系往往可以提供更低的价格。而当风电供应链转到“质量优先”阶段以后，，第二第三梯队往往无法提供严格质量要求的产品而导致市场份额萎缩。而第一梯队的整机商在订单获取上的优势则变得更加明显。