投资海外风电的逻辑与法则

至于为何能被评为优秀开发项目，龙源电力自身分析主要是由于项目在帮助当地社区发展方面贡献突出。据了解，在投标项目评分中有30分(满分100分)是用于考虑项目对于当地经济发展的促进作用，主要考察指标包括本地化率、创造就业量等，且南非政府对于这些指标均有最低限额，标书中的规划越有利于当地经济发展，得分越高。为此龙源电力成立了专门的社区基金，致力于项目所在地社区的文教、健康、医疗卫生、技能培训等领域。

防范金融风睑是关键

中标只是一个开始，真正的考验还在后面。

根据南非政府对项目公司本土化的要求，南非本地公司占股不能低于40%，黑人经营公司占股不能低于20%。所以，该项目所涉及的三家公司，龙源穆利洛德阿风电有限公司(德阿I期)、龙源穆利洛德阿Ⅱ期北区风电有限公司(德阿Ⅱ期)和龙源南非工程公司、龙源南非可再生能源有限公司(以下简称“龙源南非公司”，龙源电力全资公司)均绝对控股，其他当地的公司均按最低比例占比。

据了解介绍，投标前，龙源电力曾考虑采用中资银行的美元贷款，但南非本地公司无法提供股东担保，难以在中资银行贷款。另外，美元对兰特的汇率波动较大，对冲成本较高。综合考虑后，公司最终采用了南非“商业银行Nedbank+政策性银行IDC”组团提供的无追索项目融资模式。据此，项目通过银行筹集所需总投资额的75%。

这种融资模式可以最大程度上降低项目的风险，因为它不需要项目的主办方提供信用担保，即如果项目出现意外，贷款人无权向项目主办方追偿，项目主办人仅需承担所投资本金的损失。

虽然这种融资方式可以最大程度地降低风险，但也增加了审批难度。在国内三个月左右就可以完成的融资关闭环节，该项目的融资关闭花费了约15个月。这是因为，作为贷款方的当地银团将承担最大的风险，整个放贷过程格外谨慎，对项目展开了法律、技术、保险、财务模型等系列严格的调查和评估，以确保项目盈利能力足以偿还银行贷款。龙源电力很注重这一环节，认为这一过程本身也是系统梳理项目建设条件、识别潜在风险与提出预防措施的过程，是搞好国际项目的关键。

龙源电力海外公司副总经理吴吴也十分认同项目融资的重要性，他曾经担任过龙源电力另一个海外项目——加拿大风电项目的主要负责人。他告诉记者，对海外项目而言，融资是关键，其中项目融资是在西方国家较常使用的融资模式，中资企业虽然拥有良好信誉，但仅限国内，在境外想要采用项目融资模式，取得项目当地银行的认可最为关键也十分困难。

适应别人的游戏规则，其中很重要的一条就是使用金融工具防范风险，采用无追索项目融资只是其中之使用金融工具防范汇率风险也是所有境外项目必须考虑的。

南非是实行市场汇率的国家，涨跌频繁且幅度很大针对工程公司潜在汇率风险，在融资关闭期间，龙源电力

先后与多家国际知名银行商谈汇率套期保值业务。但鉴于兰特为小币种，国际市场上针对兰特提供相关套期服务的银行较少，产品种类单一。2015年2月，在融资关闭后龙源南非工程公司与汇丰银行及时签订汇率远期服务协议，锁定建设期内支付风机设备货款的汇率风险。

但这并非一劳永逸,2015年7月至12月，受南非国内出口萎缩、美元加息等各种不利因素的影响，南非兰特发生阶段性贬值，跌破套期产品保护上限，原汇率保护措施失效。龙源电力按照融资关闭期间制定的预案，通过南非公司提取短期低息美元贷款，直接支付主机设备的美元货款，防止对项目产生实质的结汇损失。同时，通过美元贷款与兰特贷款利差收益，弥补潜在汇率风险。这一系列的措施确保了项目工程造价不受汇率波动影响。

必须满足的本土化率

金融风险只是海外项目面临的众多风险之一，在融资关闭期间，一个意想不到的问题又出现了。

按照南非政府要求，风电场生产设备须满足本土化率的要求，所以龙源南非公司在投标时，计划从南非本土的一家厂家DCD采购塔筒，并达成初步协商。但是中标后，在龙源南非公司准备与塔筒供应商签正式合同时，对方却表示无法提供合同中约定数量的塔筒。这无疑是当头棒，对于龙源南非公司而言，如果无法遵守投标时本土化的承诺，将面临约2000万兰特的罚款。

龙源南非公司迅速成立内部小组，对DCD公司进行实地考察，详细搜集了其最近两年的产能数据，发现南非本土具备塔筒供应能力的厂家仅有DCD一家，且产能不足200套/年。德阿项目塔筒供应时间为2016年3月至2017年2月底，该公司对应时段的产能已完全被Vestas风机厂家买断。因此，龙源南非公司认为这一罚款并不合理，无法践行使用当地塔筒的承诺纯属客观障碍。

通过与南非能源部、贸工部等政府部门进行长时间的公关游说和多轮沟通，龙源南非公司最终争取到所有塔筒设备从中国进口的合法权益，且无需缴纳相应的罚款。如此一来，既保证了项目的设备供货进度和施工工期，又节约了塔筒的整体造价。

虽然经协商后，塔筒可使用中国国产设备，但投标时在本土化方面作出的承诺仍需完成。为此，龙源南非公司通过加大黑人用工比例，扩大南非本地采购等手段，确保了本土化率目标的达成。据了解，目前龙源南非公司共有员工25人，其中中国外派员工10人，主要从事管理及技术工作，未来还将进一步缩编中方人员，以最终实现“本土化”管理。

总体而言，除大型设备(如风机、塔筒、主要电气设备)可利用中国国产设备外，龙源南非项目所涉及的一般设备安装服务、技术及法律咨询服务、劳工乃至部分高级管理人员都是尽量本土化。特别是在技术及法律咨询服务方面，龙源南非公司都尽量采用当地服务商，主要是考虑到本地咨询公司更熟悉本地政策法规及政府管理体制，更有优势。

在咨询服务上，本土化有信息、资源方面的优势，但在劳工方面，本土化则带来了一些困难。由于文化差异，党派选举纷争等因素，在龙源南非风电项目施工过程中，曾碰到过多次现场所在区域公会组织的工人罢工。对此龙源南非公司迅速联系当地的合作伙伴，与当地政府积极沟通，并通过聘请经验丰富、沟通能力强、有一定威望声誉的当地专业人资机构，协调处理争端问题。

这些突发事件是对工程建设的一大考验，为减少此类突发事件，龙源南非公司在与当地社区建立互利互信关系上也下了些功夫。据了解，在项目实施过程中，龙源南非公司通过多渠道开展本地扶贫项目，比如为学生分发学习、生活用品等。另外，在公司治理上，龙源南非公司与当地资本形成利益共同体，通过合理安排董事会席位、高管任命以及红利分配等方案，多方密切沟通、利益共享，形成了良好的合作氛围既然是“走出去”，龙源电力海外公司副总经理吴昊认为，“就要学会并适应别人的游戏规则”。