解析“信息化与电力工业融合”之道

党的十七大报告中提出，“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务”；“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”。信息化已成为当今时代的显著特征，而融合发展是信息化的生

命力所在，是信息化的本质要求。信息化是全球发展趋势，对人类社会将产生深远影响。但是，信息化并不是独立存在的，而是融合在工业化、城镇化、市场化、国际化之中，并为这“四化”的深入发展提供有力支撑。信息化的作用表现在为各行各业的服务之中，并与各行各业融合发展。

 

推进信息化与工业化融合有如下途径：一是促进信息技术与不同行业之间的融合，培育发展新兴产业；二是发挥信息技术的创新作用与倍增效应，改造提升传统产业；三是促进信息技术与制造业产业链各环节的融合，大力发展先进制造业；四是深化信息技术在服务业中的应用，大力发展现代服务业；五是促进信息文明与工业文明的融合，培育发展网络文化。

 

信息化与电力工业关系日趋紧密

 

在电力企业，经过多年的建设，信息化基础设施相对完善，中小型机、微型计算机装备级别不断更新提高，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比例很高。电力生产、调度自动化系统，电力营销管理系统得到广泛应用，信息化机构建设不断健全。电力企业建设、生产、管理各个方面都已不同程度地采用了信息化手段，为企业更快速的发展提供了保障和动力。

 

目前，电力工业正面临更加复杂的竞争环境。各电力企业通过控制生产成本、提高发电安全可靠性、采用较先进的技术与设备以及更合理的营销过程提高企业的竞争力。同时，企业也试图通过对制度基础、经营资源、技术状况和组织能力的改善和优化来加强自身的竞争优势。因此，信息化如何进一步与产业链上的发、输、配、售等环节，以及勘测设计、设备制造、咨询服务等产业融合，是电力行业信息化工作者必须思考的问题。

 

信息化与电力工业化融合途径

 

一方面，深化信息技术与管理创新能力的融合，培育发展新的管理运营模式、信息技术，有利于提高管理创新能力，使得企业的生产能力得以更大程度的发挥；同时，管理能力的创新也将对信息技术提出更高的要求。二者互相促进，形成良性发展螺旋式上升的状态。另一方面，促进信息技术与业务流程各环节的融合，促进信息技术与电力企业各环节的融合，是发展电力工业的重要杠杆，不仅有利于发挥电力工业对经济发展的重要保障作用，而且有利于加快自身产业结构升级。在大力完善电力企业业务流程的同时，将进一步加大电力产业链各环节与信息技术融合的深度和广度。

 

发电企业要形成整体融合框架，实现信息资源一体化，从而提高效率、降低生产运营成本。

 

其中，基层发电企业作为生产中心，重点要提高运营效率，降低生产运营成本。根据发电企业生产运营特点，为提升竞争力，在与信息化融合过程中可采取下列措施。第一，信息化与以设备资产管理的全生命周期紧密融合，提高资产管理效率生产运行是发电企业生产的中心环节，而生产管理的主要工作是运行维护设备，其安全、稳定、高效地运转是发电生产的基础，所以发电企业信息化的核心内容是设备管理。为提高设备管理效率和准确度，应通过将信息化工作融合到设备全生命周期的管理维护，减少设备故障、延长设备使用寿命，从而降低成本。如采用EAM系统实现资产生命周期管理，使设备的使用率最高，风险率最低，维修费用最低，提高资产的利用率，从而达到资产的投资回报最大化。第二，形成一体化的融合架构，提高对生产运行状况、实时运行成本的掌控能力。在电力市场条件下，发电企业提高效益和竞争力的途径，是优化系统运行性能，降低成本，在上网报价方面能够掌握发电生产运行的实时状态、掌握实时运行成本。由此对信息化提出了相应的要求，要求实施发电企业管控一体化系统，对发电设备运行实时状态数据进行采集、分析，并进行实时的成本分析，为决定上网报价提供参考。目前可采取的应用模式是建设SIS系统和实时数据库，衔接过程控制层和管理信息层，实现管控一体化。

 

实施生产运行与市场营销信息的集成，以便快速响应电力市场。在电力市场运行成熟的情况下，发电企业的市场营销工作将是除生产管理之外的一项重要工作。需要通过信息技术手段建立生产运行与市场营销的信息整合与集成，实现发电企业内外部信息互通，提高对电力市场的响应速度，根据电力市场供需情况，安排好发电计划。

 

对于集团型企业，要适应集团企业的组织架构，形成统一的融合架构。通常，集团型发电企业总部主要行使战略管理、计划管理、集团管控的职能，对下属各发电企业履行管理职能。

 

为提升集团的竞争力，集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主，优化集团的业务模式和内部资源配置。首先，要建设集团信息系统，提高集团公司对下属企业的管控能力。集团企业管控模式有财务管控、战略管控、经营管控，对下属企业管控的力度依次增强。不同发电集团针对不同下属企业采取不同的管控模式。为提高发电集团的竞争力，需要加强集团管控的能力。针对上述第一种类型企业，集团总部主要对下属二级单位采取财务管控型或战略管控型模式，在这种管控模式下，需要借助信息平台对下属企业进行财务、计划执行的监控，跟踪下属企业生产、经营状况。针对上述第二种类型企业，集团管理主要对下属企业采取战略管控或经营管控，需要借助信息平台对下属企业的业务过程进行管理，对业务过程执行情况进行监督、控制。两种情况下均需借助信息系统对下属企业实施相应的管控措施，以实现集团整体的资源整合，提高整体的业务效率与效益，从而提高企业竞争力。

 

其次，要建设统一信息平台，促进业务整合，提高运作效率。在集团化发展模式下，发电集团普遍实行集团化运营、集约化管理，创新集团管理模式，如实施战略性物资的集中采购，设立区域性燃料公司负责燃料采购供应，改革物流管理方式，实施电子商务等，以优化集团的业务模式，提高竞争力。对信息化应用来说，为支持这种业务整合模式，需构建集团化信息系统，建立统一信息平台，通过业务流程和信息的一体化，建立企业集团内部纵横贯通的信息管理体系，为集团整体调控、决策分析提供支撑。

 

再其次，要整合信息资源，促进企业资源的优化配置。发电集团实施产业链延伸和多元化，会导致业务幅度和组织管理幅度的增大，也带来了管理的挑战。为此，集团层面需要实时掌握各产业链各环节的生产、经营状况，一方面为产业内部的管理提供支持，另一方面为产业间的协调、综合管理提供信息支持。通过构建集团化的信息化与电力工业化融合平台，将能够有力地支持集团化、多业务的管理，为业务管理提供手段，促进不同产业间的资源整合和优化配置，从而提高集团的竞争力。