中石化信息化：合理设计+量体裁衣

2014-06-04 16:54:54 大云网　点击量：评论 (0)

信息化规划就是一种预测，需要对历史、现状和发展规律都有所了解，还要具备将其综合起来的能力。　　我国大型石油石化企业本身就是一个高凝聚力的整体，它们有着高度的抗风险能力。这种高度的统一体现在管理、规

信息化规划就是一种预测，需要对历史、现状和发展规律都有所了解，还要具备将其综合起来的能力。

　　我国大型石油石化企业本身就是一个高凝聚力的整体，它们有着高度的抗风险能力。这种高度的统一体现在管理、规划以及标准等很多方面。在IT方面也不例外。在外界看来，中国的石油石化行业对IT的整体规划重视程度不够，早期的建设没有在统一的规划下进行，中国石油化工股份有限公司副总工程师吴正宏说，自己作为这个行业中的一分子，对这一说法并不认同。这是外界对中石化乃至石油行业信息化建设的一种误读。

　　做规划像看着后视镜开车

　　吴正宏是1984年从燕山石化来到总部工作的，那时中石化刚刚成立总公司不久，从各地抽调了一批工作人员。他来到总部之后参与进行的第一件事就是搞规划和系统分析。那时的信息系统还叫计算机应用系统，吴正宏等人的工作就是规划未来计算机要做的工作，包括生产、销售、计划、财务、物资供应等各个方面，都需要哪些应用系统。他们把规划作为一项重要的工作来进行，也从中总结出不少规律。

　　比如在新系统建设的调研过程中，他们发现炼化企业的业务架构和应用架构基本一致，不管是在抚顺、大连还是茂名，是新厂还是老厂，在南方或是北方，业务模式基本上没有差别，业务主线和信息系统的功能架构也都一样。

　　但在规划初期，做规划需要一个长期的过程，尤其是像中石化这样的特大型企业，需要一两年的时间才能摸透它。业务模式不断变化，IT技术不断变化，市场形态也在不断变化，这些都给信息系统建设提出了动态需求。

　　如果按照一开始的设计思想一成不变地实施，往往跟不上变化，所以他们当时总结出很重要的一条原则—规划宜粗不宜细。规划要做，但不能定得太细，如果规定太刻板，那么在漫长的实施过程中可能会逐渐发现什么都变了，所以，要不断适应内部和外部发生的变化。这在外界看来，自己推翻计划，很可能是计划制定错误或是实施失败了。

　　吴正宏说，现在要推测三五年以后的业务需求和变化，规划本身就是一种预见。他们内部有种说法：按照预测做事，就像看着后视镜开车一样，谁也看不到未来的状况，只能根据发生过的和正在发生的状况预见未来。信息化规划就是一种预测，需要对历史、现状和发展规律都有所了解，还要具备将其综合起来的一种能力，这种能力的形成不是一蹴而就的，它本身也是一个漫长的过程。

　　不为外人所知的规划

　　中石化的IT队伍在信息化的建设中也逐渐走向成熟。20世纪80年代，一个IT部门只有几台三五万元的计算机，而现在IT部门动辄就管理着上亿元的IT资产，工具、手段、技术、操作平台都发生了革命性的变化。当时他们谁也没有建设全面大系统的经验，受到人员技术能力和认识水平的限制，面对一个快速变化的环境，不可能也没有必要把未来要做的事百分之百都囊括其中，并解释清楚。

　　预测毕竟是有风险的，那时的IT工作者不可能具备21世纪的眼光和技术水平，要拿出一个20年以后仍然毫无破绽的规划，吴正宏说，这本身也不太现实。就连近年来进行的五年规划，等五年时间过去之后，往往也会看到现实状况和当初的预测存在着较大的差异。

　　对于外界所认为的”早期的油田信息化建设都缺乏统一规划“，吴正宏笑着纠正了这种看法。他说：”从1984年我进入中石化总部直到现在，中石化一直在做规划，其间不断地调整，除了五年规划，还有三年规划，除了整体规划，还有专项规划，比如ERP、MES、电子商务、供应链等每个项目都有规划。这些都不为外人所知，在外界看来，我们似乎一直在闷着头做事，很少抬头看路，其实不然，像中石化这样的大型企业必然会有规划。“

　　但即便是大型企业，统一规划也是有层次的。一级法人不可能把所有的业务都攥在自己手里，生产、销售、财务、行政等领域，各级都有各自的分工。经常有人问吴正宏，中石化的上级领导怎么管IT？是上面统一管理，还是交由企业自理？都不尽然。他说，每一层都有自己的分工，互相之间的划分和联系都很清晰，在不同的历史阶段分工也都不同。

　　信息化打造扁平化管理

　　1998年，重组后的中国石油化工集团公司成为集油田勘探开发、炼油、化工、销售上中下游一体化供应链完整的大公司。2000年2月，中国石化集团公司全面推进整体重组改制，成立了中国石油化工股份公司。

　　2000年10月和2001年8月，中石化股份公司又先后在纽约、香港、伦敦和上海上市。目前，中石化拥有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位。

　　股份制改革和上市对中石化的企业管理模式、流程和信息化手段提出了更高的要求。国际石油石化公司也在进行大规模的结构调整，同时技术革新手段和理念的不断涌现，都给中石化这样的特大型企业带来了如何用信息技术改造、提升石化传统产业，以信息化带动工业化的重要课题。

　　从1998年改组以后，中石化加大了集团化管理力度，设立了炼油事业部、化工事业部、销售事业部。2000年成立股份公司后，又将原有子公司通过股权改变纳入股份公司分公司，整个公司的管理方式趋于扁平化，改革重组也使中石化成为集油田勘探开发、炼油、化工、销售公司上下游一体化供应链完整的大公司，形成了原油的采购、生产、加工、化工产品的生产销售、成品油销售一条龙供应链体系。

　　中石化上下游供应链一体化后对信息化提出了更高的要求，要打造统一的财务管理平台、统一的营销网络管理平台、电子商务，连ERP系统也进行整体规划。

　　吴正宏介绍说，中石化的ERP建设，仅规划和试点前前后后加在一起就有3年的时间。从2000年～2001年，这一年多的时间都在搞规划，和咨询公司磕磕碰碰，花了很多代价，也做出了很多努力。接下来推行试点方案又进行了一年多，从中逐渐摸出经验，怎么把国外的软件和平台与自己的企业管理相结合，各自的特点是什么，怎么结合能够发挥作用。中石化花了近三年的时间总结出一套规律和模版，形成了自己的方法论，开始进行小范围的推广。

　　信息化没有捷径

　　2001年8月，镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油这四家企业被选中作为首批 ERP项目试点企业。为什么是这四家？因为它们代表了4种不同类型的企业：一家炼油企业、一家化工企业、一家省级石油公司、一家直辖市级石油公司，经过一年多的努力，这些试点企业先后成功上线运行。

　　2002年底，首批ERP试点成功，试验成果又推广至接下来的第二批7家企业，以及第三批的13家企业中去，就这样逐步推广和扩大范围，ERP建设的模板和方法论，以及信息化建设的队伍都从中一步步得到完善和发展。

　　吴正宏说，这也能看出中石化做事有板有眼，像ERP这样的大型推广型项目需要先在可控范围内摸清规律，进行试验和验证；第二步是在理论基础上进行试点，一般是两至三个点，因为一个试验点必然存在偶然性，两三个点也可以看出差异，找出规律；第三步是在此基础上再进行小范围推广，在这种试验性推广同时也是在完善方法、锻炼队伍、形成标准；最后进入大规模推广时期，分期分批全面完成项目实施。

　　这样做最大的两个好处是：首先，IT人员从中得以成长，因为他们能够独立地从头到尾实施一两个项目；二是积累了批量推广的经验，自然也能总结出实施的规范化的工作流程和程序。

　　之所以大力推广ERP建设，除了满足集中、规范、透明的管理要求外，很重要的一点就是，引进先进的管理理念、管理方式和管理思想。

　　中石化在推广ERP时还有一个指导委员会牵头，专门指导工作的开展，以信息管理部为牵头单位，与其他部门组成项目组共同推进项目。在ERP推进过程中，中石化也促进了自身的体制改革，提高了管理水平。

　　从这些年的发展来看，中国企业和国外企业的管理模式在逐渐靠近，特别是大型企业的管理，就像做规划有规律一样，管理也有规律。

　　中国有自己的国情，如果生搬硬套很容易就流于失败，如何吃透国外的理念，将中国企业的管理理念与国外企业的管理模式结合起来，这是经验和方法论，也是一种创新和技巧。

　　吴正宏说，信息化没有捷径可以走，不接受国外理念自己横冲直撞会走很多弯路，所有的事都从基础开始磕磕碰碰地往前摸索。中国搞信息化建设会不会水土不服？中石化用自己的经验证明，合理设计加量体裁衣也能洋为中用。