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IT与业务融合促进信息化建设与应用

2014-09-15 16:16:05 大云网　点击量：评论 (0)

中国海洋石油总公司于1982年2月成立，经国务院授权，负责在中国海域对外合作开采海洋石油天然气资源。注册资本949亿元人民币，现有在职职5 3万人，总部位于北京，控股拥有四家境内外上市子公司。近五年来，中

中国海洋石油总公司于1982年2月成立，经国务院授权，负责在中国海域对外合作开采海洋石油天然气资源。注册资本949亿元人民币，现有在职职5.3万人，总部位于北京，控股拥有四家境内外上市子公司。

近五年来，中国海油油气产量增长了17.32%，总资产从1167亿元增长到4285亿元，增幅267%，净资产从676

亿元增长到2961亿元，增幅331%。虽然2008年出现了国际金融危机的巨大冲击，但中国海油经营业绩却再创新高，销售收入利润总额、净利润分别较上年增长22.4%、19.8%和24.8%。

对两化融合的认识

十七大提出的“五化并举”、“两化融合”，是新时期党中央审时度势、高瞻远瞩做出的重大判断和战略选择，是新时期中国实现现代化的新模式。

对企业而言，“两化融合”就是信息化能力和企业能力的融合，就是信息价值与企业价值的融合；企业信息化就是信息技术和业务全面融合的过程。

企业进行“两化融合”的要点，是如何运用信息化思维、方式来促进企业的发展，包括技术进步、工艺升级、管理高效快捷、大幅度提高生产效率等方面。

“两化融合”在企业实现的具体方式就是“业务驱动，IT引领”，“两化”融合体现了追求企业核心竞争力的根本目标，信息技术为提升企业核心竞争力提供先进适用的技术支持。

在规划中提出融合的理念、

目标和模式

为了实现信息技术与业务的融合，建立起支持中国海油全产业链的“数字海油”，就必须在信息化建设的全过

程贯彻“业务驱动、IT引领”的整体原则，由总公司统一建设的项目以总公司相关职能部门为业务主导，由各单位自主建设的项目以具体二级单位为业务主导，各级信息化管理部门和技术支持中心要发挥好协调服务、技术支持的作用。

“数字海油”是为了建成贯穿中国海油完整产业链的信息系统整体架构而提出的信息化愿景目标，它通过信息技术支撑和实现全产业链在组织、流程和技术上的整合，支持企业高效、可持续、快速、健康的发展，进而加速中国海油发展成为国际一流能源公司。

总体思路：一个平台，两级架构，物理共享，逻辑独立。

一个平台指统一的、集成的、可管控的集团信息化协同平台，包括符合现代企业制度要求的物理共享、逻辑独立的基础网络；符合面向服务（SOA）要求的集成架构；符合集团内外部信息访问要求的信息门户展现。在一个平台的建设和应用过程中，应遵循总公司和各单位在满足集团统一目标前提下的分级管理。

建设重点：三层应用，三条主线，系统集成，业务协同。

在一个平台上应根据总公司和各单位业务发展要求不断丰富生产执行层、经营管理层和战略决策层的应用系统建设，同时为了满足现代企业制度下各级集团管控的要求，还应重点关注人力资源、财务资金、物资设备这三条主线，通过集成统一的系统固化管理流程、优化资源配置。

管理原则：四个统一，五项兼顾，集团优势，共建共享。

为了保证中国海油信息化建设的和谐有序，实现集团“低成本”战略，应遵守“统一规划、规范投资”、“统一标准、健全制度”、“统一建设、优化资源”、“统一管理、共享服务”这四个统一，做到“兼顾整体与局部、兼顾先进与实用、兼顾近期与长远、兼顾集中与分散、兼顾建设与维护”这五项兼顾，共建共享，充分发挥集团优势。

项目组织的融合

ERP项目组的人员分为两部分：BOxBOx和ITxITx，分别来自业务部门和信息技术部门；BOxBOx在项目实施过程中代表业务部门的一致，得到业务部门的指导。

项目过程的融合

现场实施的不同阶段（不论是需求分析阶段、蓝图设计阶段、系统测试阶段、数据准备阶段还是系统上线阶段）

都体现了ITIT和业务的融合。

系统应用架构的融合

采用“三纵四横”实施策略实现业务流程规范、数据标准化和统一分析口径等目标，“三纵”建立企业内部管理

标准和规范，“四横”实现不同业务的协作和资源共享。

实施效果

通过三年多的实施，在集团范围内搭建了管理信息化平台架构，在总公司及所属单位各个层面都规范了业务流程，清理和制定了数据标准，培养了复合型人才，初步建成了全集团统一的经营管理平台，加强了管控、转变了观

念，夯实了管理基础，提高了管理水平。ERP的应用效果已逐步展现。ERP建设阶段性目标已经达到。

搭建了架构：到2008年底，完成了10家二级单位，285家三级以下单位的ERP实施工作，系统覆盖率达到了86%。初步建成了集团范围的经营管理平台；

清理了数据：制定了数据标准，清理了150万条主数据，处理了百万级的业务数据；建成了集团统一的经营管理

数据平台；

规范了流程：梳理并规范了1500多个业务流程，建成了集团统一的人、财、物模板及上中下游、技术服务公司

及金融板块的专业模板。

培养了人才：培养了近500500名既懂业务又懂系统的复合型人才。

通过实践，形成了业务信息系统建设的通用项目组织模式。在这种模式中，强调业务部门对系统的需求、建设、应用全面负责，信息技术部门从实现需求的方案、技术实现上予以全力支持。使得信息系统在建设、应用的过程

中更具有生命力。

在企业应用层面上推动两化融合，即IT与业务的融合，重点是要推动信息系统与企业的研发设计、生产制造、经

营管理、市场营销等方面紧密结合、融为一体，从而提升企业的可持续发展能力和自主创新能力。

案例分析

在信息化应用层面上进行IT与业务

的融合，应该注意：

●从专业领域的角度，是各级企业

均可使用的、统一的信息平台；

●真正解决业务上的需求，支持业

务数据分析和生产经营决策；

●信息系统得到业务人员的认同，

在应用中取得了较好的效果。

案例1：研究中心的科研综合管理协同工作平台实现了科研生产项目从立项申请、项目策划与课题设计、协同设计（信息沟通、资料互提、信息共享……）、协同审批、进度管理、质量管理等到项目收尾、验收、归档和完工等全过程的系统管理：管理规范了：形成10项制度、120个模板；流程优化了：优化后的流程54个、节点302个；痕迹保留了：记录全过程并可查找；成果积累了：各个阶段成果均入库；效率提高了：申请、审批等均计时。

案例2：有限公司建立的勘探开发实时决策系统实现了井场数据实时监控、随钻实时地质分析和随钻实时地质导向；形成自主创新的核心信息化应用技术，填补了国内该领域的空白。

实时决策系统在公司的实际生产中取得良好的经济效益，同时促使专业服务公司的实时数据传输和地质导向软件服务费用的大幅下降，扩大中海油的影响力。同时，系统非常稳定，已为勘探开发生产管理人员和研究人员广泛接受，成为随钻分析不可或缺的工具。

案例3：油气利用公司利用ERP系统建立开发了管理报表体系，利用标准报表平台每月对公司所属单位的生产、设备、能耗、产供销、项目建设等指标进行统计和分析。为公司管理层了解生产动态，进行管理决策提供了有力的支持手段。

结束语

与业务融合是“两化融合”在企业的表达方式，存在于企业信息化的各个阶段和环节。

IT与业务融合的程度对企业信息化的成败具有决定性的意义。

要在企业信息化真正做到IT与业务融合，需要各级领导的高度重视和大力推进，需要业务部门和信息技术部门的

通力合作，需要业务人员和信息技术人员的共同努力。

真正做到IT与业务融合是非常不容易的，除了在组织、环境、流程等方面的保证之外，更重要的是人的传统思想

观念的变革。