新电改下 关于售电公司共享服务的探索
新电改的推进，无论对电网企业、未来的售电公司都将是新的机遇与挑战，顺应电力体制改革，构建电力市场新的生态环境。从战略上、全局观的高度思考问题，依托现有电网企业的优势打造共享的、开放的服务平台不失为
一、售电公司“电费核算云”的构思
1.共享服务中心的发展
所谓“共享服务中心”是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。通过共享服务的实施，实现组织和流程的再造，更好的为股东创造和维护价值，使各经营单元从繁杂的日常事务处理中解放出来。
图1：售电公司电费核算共享服务工作模式
而共享服务中心就是通过将易于标准化的业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心进行统一处理，以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为各业务单位提供专业化的服务，售电公司共享服务的工作模式如上图所示。
2.共享“电费核算云”模型的构建
引入共享服务新模式，借助信息化平台，由潜在的售电市场参与方共同设立共享服务中心，将多家售电主体同质的、标准化业务纳入共享服务范畴，可以克服多家售电主体多点式、多流程核算的不足，进一步夯实业务标准、保证数据质量、提高核算效率。例如，通过共享服务进一步促进应收对账、电费核算等工作的标准化与规范化，解决分散售电主体电费核算中流程过长、重复核算等不足。此外，共享“电费核算云”的模式，还将极大地解放各售电公司财务及营销电费核算的生产力，进而催生业务财务、提高决策支持能力，为电力体制改革的推进及电网公司积极参与多边售电市场打好基础。“电费核算云”的价值至少体现在四个方面：
第一，实现财务资源的共享，减少售电主体各售电参与方人员及软硬件系统的重复设置，降低的总体运营成本；
第二，通过共享服务实现数据集中，为客户“用电选择权”的便携、无缝更替提供良好的保障能力；
第三，可以快速实现售电公司电费核算与财务管理职能的分离，使电费核算工作更规范、更专业、低成本、高效率；通过业务标准化、人员专业化，提高营销、财务工作效率，提升客户服务质量；
第四，售电公司将电费核算业务共同外包“电费核算云”后，可以集中精力参与业务运营管理和增值服务创造，有效推动企业财务管理的转型升级。这也将提升各企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张，进一步解放生产力。
3.转变角色构建新体系
通过设立共享电费核算业务的共享服务中心－“电费核算云”，通过SLA服务协议对工作绩效与服务质量对其进行考核。其间共享服务中心、售电公司的共享服务模式如下：
图2：电费核算共享服务模式
二、“电费核算云”共享服务中心的角色
从机构的独立性来看，共享服务中心是一家独立的机构，按照共享服务协议为各售电主体提供财务服务、获取服务报酬、接受相应的业绩考核，内部单位通常可以将服务要求以共享服务协议的形式确定下来。对共享服务机构的业绩考核，有助于提高共享服务的效率，进而提高售电公司标准化业务处理的效率。
从服务内容来看，共享服务中心擅长提供标准化、同质的服务，以形成规模效益。常见的共享服务包括电费核算、电费结算、资金支付等。
从岗位设置与人员配备来看，共享服务内部通常设置若干个专业服务组，如收入与应收服务组、采购与应付服务组等。组内的岗位也是按照专业进行分工，打破电费核算主体的分工限制。新的分工方式以及专业的执业培育有利于提高交易处理人员的业务成熟度与专业判断能力，共享服务质量得以保证。
三、“电费核算云”中的预期成果
1．共享服务后的优势
共享服务中心的设立，有利于共享业务的标准化、高质量、高效率目标的实现。
图3：共享服务模式预期的变革
降低风险。将交易处理等业务纳入共享范围后，由统一的、专业团队进行多家售电主体的同质业务处理，将进一步统一核算流程、统一业务流程的工作，降低电费核算、结算风险。
保证质量。共享标准业务库的建立与统一的培训，可以有效地解决各售电主体电费核算人员能力弱，因执业判断偏差影响数据质量的问题，保证共享服务中心提供的信息准确可靠。
提高效率。建立共享服务中心后，按照业务循环设置服务组，再按专业划分岗位，每个岗位负责的同质化业务规模大，业务处理成熟度高，服务效率将会有显著提高。还有利于促进各售电公司高端职能的发挥。
共享服务后，售电公司在企业经营发展中能发挥更大的作用，不仅能把各售电公司电费核算得更清楚，而且更主要的是根据成本预算、预估，从而对各售电主体的科学决策提供更为详细的预判依据。
2．构建多赢的共享服务模式
从共享服务中心的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：1）存在于商业外包模式中，主要为各售电主体业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；2）各售电主体业务单元不再分别设立后台电费核算机构，它们统一“共享”电费核算共享服务中心－“电费核算云”的服务。3）运用市场化指标对其进行绩效激励与服务质量考评，有利于促进共享业务质量与服务效率的提高。
为此，共享服务是一种多赢的组织模式：对于售电公司，共享服务加强了对成员单位的业务管控以及敏捷应变性；对于成员单位而言，共享服务获得了更高质量与效率的业务服务；而对于共享服务中心自身及其员工而言，则提供了更好的发展平台与员工职业规划。是多赢的一种组织模式。
共享服务不仅局限于售电公司电费核算业务，其本质是将标准化、同质的、具有多赢效益的业务集中到半自主的共享业务单元，由共享业务单元提供服务并设有专门的管理机构。通过先行企业的实践来看，企业的共享服务内容往往还包括标准化、集约化程度较高的人力资源管理、采购与IT管理，这样，共享服务可以更好地解放出电力行业的生产力，促进电力行业生产关系的健康发展。例如，各售电公司若要设立一家新的经营单位，按照传统模式需要增加相应的人力资源与财务部门；如果选择共享服务模式，则可以在不增加新的电费核算机构、甚至财务核算、人力资源（如薪酬、培训等）机构、IT机构与人员的基础上，支持售电主体的延展。这时只需丰富共享服务中心的工作内容、适当增岗即可。
因此，“电费核算云”是共享服务的一种有益的尝试，随着共享服务模式的运作与成熟，以及售电主体业务发展的需要，人力资源管理、采购物流管理与IT的部分内容也可以逐步纳入共享范围，此时，“电费核算云”就成为大共享中心组织的一个分支（见下图）：
图4：电费核算共享服务中心是共享服务模式的有益尝试
四、结束语
设立电费核算共享服务中心－“电费核算云”具有深远的意义，将会成为“交易中心”构建的有益探索。但也要清楚的认识到，共享服务在实施中也会存在一定的风险，具体实施还需市场各参与方的共识及努力，应通过可行性与必要性分析模型，逐项分析与审慎确定共享服务内容，进而实现预期的管理效果。
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