中小银行的信息化思维

毫无疑问，银行的存在与变化关系到我们每一个人的生活。当听到某个银行官员卷走巨款外逃时，我们不得不担心我们的存款是否安全？而当你好不容易抽出时间到银行办理各种业务时，却被告知计算机系统今天“休息”。这还 
只是个人“小我”的无奈与担忧，如果涉及到一个企业或国家，银行的服务质量与监管直接关系到企业的发展和国家的信誉。
在银行信息化“十五”的最后一年——2005年，我们欣喜地看到中国银行业在银行监管系统建设、完善支付清算体系、个人信用系统应用、风险管理、灾难备份系统建设及决策信息化等方面有了长足的进步，为“十一五”规划奠定了不错的基础，也为在2006年底全面进入WTO做足了准备。

作为在银行业中快速成长的一棵小树，在五大银行遮天蔽日的繁枝旁找到独属自己一片天空的兴业银行，近几年不仅在业务方面有了很大的进展，在信息化建设方面也走出了自己独特的道路。近日，记者有幸采访到了兴业银行北京分行信息科技部总经理柯明通先生。

兴业银行的信息化现状

通过一位朋友认识了柯明通，不曾想竟是校友，聊起来自然少了很多拘束。30多岁的柯明通有着很多IT精英的共同特点——羽毛般的薄发和精干的外表很配他快速切入主题的风格，没等我找出我的采访笔记，他已经翻出来我前日发给他的采访提纲。

“越远离企业核心应用的越可以交给外包方，越接近自己应用的越要自己做。”

兴业银行北京分行信息科技部总经理　柯明通

话题自然从兴业银行的现状说起。

兴业银行股份有限公司于1988年8月成立，是我国首批股份制商业银行之一。目前的最大股东是福建省政府，第二大股东为恒生银行，在北京、上海、广州等地设立了26家分行、192家支行，全行员工总数7000多人。截至2005年末，全行资产总额4740亿元。根据英国《银行家》杂志的排名，按照资产总额，兴业银行全球排名第210位。

使用惯性连襟于投资保护

在信息化方面，兴业银行“IT投入每年上亿元，其中包括了研发、运行与IT基础设施建设”，柯总介绍说。尽管IT投入已经过亿，但与五大银行相比，兴业银行也只能算是一个中小银行。根据目前的业务量，兴业银行还没有打算采用大型计算机，总行的主机依然用着柯总所说的IBM的RS/6000小型机，也就是今天的IBM p系列，前置机采用PC服务器。柯总不问自答地说：“为什么继续用6000（IBM p系列）？就是要保护现有技术平台，保护现有技术人员，更关键的是6000目前的性能能够满足全行每天近200万笔交易的业务需求。”

在数据库方面，让我有点意外，兴业银行还在使用Informix数据库。加上它对RS/6000名字的延用（尽管IBM早已不再使用RS/6000，但我看到，这个名字依然让很多人脱口而出），看来，兴业银行的使用惯性——借用宋丹丹的话——“相当地大”。相信，类似的使用惯性在很多家银行都存在。

“Informix早已被IBM收购，你不担心哪一天IBM停产Informix？”我插问道。

柯总回答：“应该辩证地看待技术平台的延续或更新问题，有些方面需要引进更高端或更先进的技术工具，而有些基础方面只要能符合和满足业务发展需要，未必非得废弃原有的技术资源。数据库方面也曾考虑过换掉Informix，但通过与IBM沟通，IBM承诺还会支持Informix的发展，这几年Informix也确实在不断升级换代并继续提供技术支持，而且Informix上的优势，可以移植到DB2上，最终两者应该走向融合。如果Informix没有被IBM收购，我们当初也许会考虑换掉数据库。”

相信柯总的最后一句话没有任何奉承之意，尽管这家提供商也不可避免会有一些令人不满的地方，但我相信厂商的诚信度在这里已充分体现出来。

走自主开发之路

配备好基础硬件和软件之后，IT主管们最操心的就是应用的建设。与一些其他中小银行不同，兴业银行走的是一条以独立开发为主的道路。柯明通讲道，在早期，他们也曾就核心业务系统考察了国内外著名的银行业解决方案，但都难以达到他们的要求而最终没有被采纳。“世界各国银监局的监管情况不同，金融环境不一样，如果采用国外的方案，开发周期长、风险高并且升级困难。而国内集成商拥有的银行业务专家比较少，人员队伍不够稳定，后期升级维护也有一定困难，而且设计上也达不到我们的要求。”柯总继续说，他已经看到了一些银行在这两方面的失败教训，更加坚定了兴业自主开发的决心。作为当时兴业银行的技术骨干，柯明通承担了兴业银行核心业务系统建设的总体设计和项目的现场管理，带领近百人封闭开发了一年，于2003年该系统成功上线运行。

信息化的战略与战术

前几年，我们从IT厂商那里不时地听到这样的“布道”：如何让今天的CIO成为未来的CEO？不知道接受过这类“布道”的CIO们最后有多少成为了CEO？估计这个数不会多，甚至少得可怜。前段时间记者采访到的协和医院的信息主管李包罗先生甚至怀疑中国能有多少信息主管称得上是CIO？能够坐在CEO的办公会议上发表信息化与业务发展相互依存的认识和远景？

柯明通跟记者也坦陈了在国内银行业普遍存在的IT投入的被动问题。他讲到，很多人对IT的必要性不怀疑，但重要性的认识不够。“银行业对IT新投入认识不到位，不具有前瞻性，投入相对被动。”“另外，投入产出的问题，大部分人认为IT纯粹是成本，有谁算过如果不投入，损失会有多大？IT的产出常常是间接的。”

不过，近年来人们对IT的认识已经有了不小的提高。柯总举了工商银行的例子。工行原来把IT部门称为“技术保障部”，后来改名为“信息科技部”。从名字的更换，我们可以发现银行对IT的重视程度在加强。而兴业银行更是把“科技兴行”列为其三大发展战略之一。

战略的问题解决了，下面要考虑的就是战术问题。针对目前业务环境和IT环境的变化，柯明通也谈了他对一些IT具体运作的看法。

外包

“市场化程度高的、比较通用的可以外包，具有银行业务特色的必须自己做，因为外面的人很难了解银行的业务以及考核体系。”柯总还具体提到，呼叫中心、交换机等可以外包，外面的专业队伍更适合做好这类业务。而银行业务系统则需自己做，自己人可以随时对应用进行更新和修改。最后他总结道：“越远离企业核心应用的越可以交给外包方，越接近自己应用的越要自己做。”

业务与IT   

不管说IT仅仅是必要的，还是说IT具有战略重要性，很多人更关心的是如何协调好业务与IT的关系，对此柯明通简单明了地揭示出他的看法。他将IT系统分成两类: 业务驱动型系统，根据业务的需求进行IT设计；技术驱动型系统，设计大概的产品雏形，随着市场发展及时推出适时升级。他同时提到，无论实现哪一类系统，都要抓住“快、新、稳”。

系统集成   

“兴业银行最不理想的就是系统孤立。这不仅是我们自己的问题，各家银行都有这样的问题。”柯总认为，需要一个专门的协调部门来协调各个项目。此外，在整合系统时，不能单靠中间件或硬件。在规划时，就应该要有一个标准，也需要一个组织架构来保障各个系统的协调。

为全面进入WTO做好准备

2006年是中国银行业为全面进入WTO做准备的最后一年，兴业银行在这方面的信息化是否准备好了？

“近两年我们一直在准备。”

根据柯总的介绍，兴业银行2006年的信息化工作重点主要分成三大块：一是支持业务经营与管理的发展创新；二是在“业务发展模式和赢利模式战略转变”指导思想下的IT组织与系统架构的再造；三是实现和升级全行的计算机安全系统。看来，2006年对兴业银行信息科技部来说将是任务艰巨的一年。

管理和业务的创新   

为迎接WTO的全面到来，兴业银行已与花旗银行、汇丰银行达成了外汇交易系统的对联，并在2005年做到了当日损益报告。在管理上，兴业银行争取用三年的时间建成投产管理会计信息系统，实现全行财务集中核算。同时，兴业还将建立以EVA（经济增加值）、RAROC（风险调整后的资本收益率）为核心的价值管理体系，从财务、客户、业务、创新等多个维度开展全面绩效考评。在机构改造上，兴业银行借鉴了新加坡大华银行的扁平化和集中管理架构，正在进行组织改造。

系统再造

随着近些年银联的普及以及兴业银行零售业务的不断增加，柯总讲到，兴业的IT系统近来面临着交易数激增的压力。2005年上半年，北京地区跨行日交易量仅为5000~8000笔，到了下半年就达到了近2万笔，今年的春节期间更突破了3万笔。这种半年翻一番的零售业务发展速度是他们几年前做系统规划时所难以想到的。单单是零售业务就要求他们必须开始考虑整个IT系统的升级，何况还有组织再造、适应外部国际环境的要求。

安全   

在全民共论安全的时候，长期重视安全的银行业对安全的要求更高。柯总对安全的理解可以归结为：健全制度和提升自动化。在健全制度方面，柯总认为一方面要完善制度，另一方面要加大执行力度，要进行定期检查并结合不定期的突击检查；而在提升自动化方面，重点在于网络安全监控和病毒防范体系，比如对没有装防病毒软件的机器可以自动扫描并及时报警，避免可能的疏漏。在近些年不断补充各类安全系统之后，兴业银行意识到需要一个统一的安全系统，让我们期待它的全行统一安全系统成功并成为典范。

兴业银行近3年自主开发的主要项目
年代 IT项目
2005 损益核算反映项目；全行历史数据检索系统；兴业理财卡系统；外汇交易系统二期；客户服务中心二期建设；营销服务系统；同城灾备系统等
2004 外汇交易系统；不间断银行系统；信用卡业务管理系统；银银合作平台系统；统一报表信息系统二期；综合管理查询系统；客户资产管理系统；金融统计监测管理系统等
2003 本外币核心业务系统；全行集中的统一表报系统；高附加值中间业务系统；建立数据仓库平台；全行视频会议系统；上海运行中心成功投用等